儘管雲端人才短缺，但頂級公司正在設法擺脫賭注並建立所需的能力。
🌥 雲已經成為技術人才最重要的戰場之一。儘管雲計算中存在超過 1 萬億美元的新價值，但由於沒有合適的人才，極多數組織仍在努力獲取這些相關人才。
當一家全球礦業公司轉向雲計算時，這一現實變得清晰起來。雖然該企業基礎架構配置時間減少了三分之二，但它無法利用這一變化，因為它沒有經驗豐富的雲專業人員和領導者可以查明問題或知道真正需要哪些變化才能解鎖價值。結果是產品交付時間比以前更長。
雖然 2017 年至 2021 [1] 年間對雲轉型的投資增加了兩倍， 這個例⼦強調了一個普遍存在的問題：公司在人才方⾯沒有跟上這種步伐。
對雲抱有遠大抱負的公司通常沒有合適的人才或文化來幫助他們駕馭複雜的雲經濟、運營模式變化以及實現雲價值所需的技術要求。
在麥肯錫最近的一項調查中，95% 的受訪者表⽰缺乏雲 [2]人才和能力是他們⾯臨的極大障礙之一。
另一方⾯，優先考慮雲人才的公司已經看到了深遠的影響。例如，一家公用事業公司的合同量激增 40%，它成功地在雲上推出了一個新的數位客⼾服務方案，速度比原計劃快了六倍，因為技術領導者知道如何發現和消除關鍵的雲端交付障礙。
一家航空公司報告說，在雲工程師構建控制以縮減未充分利用的工作負載後，當它遭遇突然的業務下滑時，它能夠節省一半以上的 IT 成本。
當一家電信公司的產品團隊更改某些產品條款和條件以增加收入時，服務利用率就會飆升。雲團隊的 FinOps 專家快速成本歸因，抵消增量收入收益的費用，迅速解決了這一問題。
根據我們與數百家組織合作進行雲轉型的研究和經驗，我們確定了六項可幫助企業建立頂級雲人才平台和運營模式的實際行動。
1.尋找具有廣泛經驗和技能的工程人才
有效的人才管理始於對公司所需的雲技能的清晰了解。人才分為三大類：
- 工程師，他們通常確定可以使用哪些雲服務以及如何安全可靠地使用；
- 開發人員，他們專注於將這些服務拼湊在一起以提供創新成果；
- 非技術人員，他們通常專注於實現最大的雲優勢，同時保留其職能通常帶來的核⼼價值，包含如何管理風險。
🌥 比了解所需人才類型更重要的是僱用有經驗的人才。
許多成熟企業中最有價值的雲工程師和開發人員不一定擁有大量認證。相反，他們在 IT 基礎設施組織方⾯擁有豐富的經驗，並擁有至少五年的雲工作經驗、動手開發技能和終⾝學習的習慣。
對於具有復雜技術要求的行業，例如國防或電信，從業人員需要額外的專業技能和知識。
事實上，在美國和澳大利亞，超過 80% 的雲專業人員在⼗年或更長時間的職業⽣涯[3] “M ”—— 中至少擔任過五個技術職位。
他們的技能概況很可能是具有一定深度專業化的通才，⽽且他們不太可能在轉移到雲之前就擔任過高度專業化的角色，但很可能在他們早期就已經擔任過一個或多個這樣的角色。
在傳統 IT 基礎設施組織工作的經驗很重要，因為它讓雲專業人員了解開發應用程序需要解決的基本設計選擇範圍（例如，跨應用程序實例、基礎設施平台和地理的最終數據一致性）或平台。將這種傳統專業知識與深厚的雲特定知識和經驗相結合，對於實現強大、可擴展和安全的解決方案至關重要。此外，頂級雲服務提供商 (CSP) 開發瞭如此多的功能和服務，雲開發人員和工程師可以自己完成許多任務。
2.平衡人才成熟度和團隊構成
正如許多 CIO 可以告訴您的那樣，具有廣泛經驗、知識和多個專業領域的雲工程師是稀缺的。更重要的是，公司經常花費太多時間來尋找工程明星，這會延誤實際工作的完成；或更糟的是，導致他們過於依賴他們擁有的人才。
組織可以通過平衡具有不同成熟度級別、採購策略和團隊組成的工程師來解決人才短缺問題。在成熟度方⾯，麥肯錫的研究表明，許多成功的 IT 組織的工程師中約有30% 處於頂級“專家”和“精通”層，50% 處於中層（“有能力”），20% 處於初級（新 [4]手和高級初學者）。 領先的公司專注於招聘錨定領導角色和入門級職位，以及訓練和與合作夥伴合作。
只要團隊擁有具有互補背景和技能的工程師，經驗較少的工程師仍然可以為雲團隊帶來價值。通過清楚地了解團隊層⾯的具體技能差距，公司可以更好地確定如何更快地建立整體雲能力。
3.建立一個廣泛的、強制性的、以需求為重點的技能提升計劃
🌥 新員工不僅很難找到，⽽且離職的可能性是已經在工資單上的人的兩到三倍。
[5] 出於這個原因，大多數雲員工將需要來自現有組織內部，儘管並非沒有升級他們的技能。[6] 通過正確的方法，提高內部人才的技能可以縮⼩差距，成本不到招聘的一半。但是公司並沒有以⾜夠的緊迫性來處理他們的雲培訓計劃。
例如，雖然⼗分之九的組織正在培訓他們的雲技術人才，但大部分培訓都是自願的，並且僅限於構建核⼼雲平台的工程師。
此外，我們的分析表明，44% 的非技術職能受到雲的重大影響，但只有 25% 的公司正在訓練這些人員。[7] 工程師需要學習新的編碼技術、工程方法和設計模式。他們還需要了解如何優化成本、創造價值以及管理風險和安全。
鑑於與業務領導者密切合作的需求⽇益增加，工程師還需要學習如何有效協作並熟悉業務優先事項。
🌥 最好的公司會精⼼挑選他們的高潛力人才，並為他們創造特定的機會來加速他們⾛向技術領先的道路。
為了確保廣泛參與技能提升計劃，他們還建立了激勵措施，包括由個人績效評估⽀持的強制性和量⾝定制的雲學習之旅。這種雲教育需要擴展到高級領導者以及財務、採購、產品管理和風險等非技術職能部門。
在高級領導層，訓練應側重於加深對雲技術和業務影響的理解，以實現公司戰略。有針對性的雲培訓可以幫助非技術人員了解他們的職能應如何適應云的速度和靈活性。例如，採購團隊的技能提升計劃應側重於雲定價的運作方式、推動需求的因素、如何評估需求，以及如何為使用雲的團隊帶來成本管理工作。
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4.建立優化開發人員體驗的工程文化
在最近的一系列深入討論中，高管們表⽰，他們近 95% 的 IT 流程阻礙了雲人才的釋放（並阻⽌他們離開）。[8]
例如，傳統的 IT 架構通常需要審查和批准每個解決方案。然⽽在通常情況下，批准的標準並不明確。『雲端建築師』使用相當於“判例法”或先例來提供指導，最終可能不會得到審查委員會的批准，並且可能需要數⽉才能得到結果。許多『雲端架構師』關注為什麼新解決方案會出現問題並與他們精⼼設計的有意架構發⽣衝突，⽽不是關注以不同方式做事的價值潛力。
正如一位公共部門高管指出的那樣，“最困難的部分不是讓團隊了解雲計算的可能性，⽽是
🌥 將思維方式從『為什麼不能這樣做』轉變為『你如何能怎麼做』。
建立雲人才蓬勃發展的文化需要用一種新的運營模式來⽀持他們，在這種模式下，團隊有自主權，可以不斷地在離散的產品和平台上工作自動化減少工作量。
工程師需要通過提供易於使用的自助服務功能來確保他們正在構建優先考慮開發人員體驗的平台，這些功能會自動處理所有默認配置和安全控製作為籌碼。讓雲人才專注於重要工作，遠離辛勤工作和會議，重視動手工作也有助於留住人才。
當一家大型銀行發現工程師僅將 30% 的時間花在工具上時，它設置了一個儀表板來衡量 “工程工作量” 並引入了一個⽣產力團隊。通過減少流程浪費、提高自動化程度和改善開發人員體驗，該銀行的工程師滿意度提高了 12 分。
—公共部門主管⽀持功能（例如風險、網絡、架構和採購）之間也需要進行文化轉變，以提供安全、快速交付產品所需的協作和工具。
高級組織以編程方式定義網絡安全策略和標準，以便它們可以在用於配置雲系統的代碼中自動實施（安全代碼)，並且在提交代碼時會自動檢查合規性。
雲人才可以繼續構建業務創新工作，⽽不是等待和追逐批准。⼼理安全（例如建立“無可指責的”事後分析、實施回饋和輸入機制以及提供安全的實驗環境）在建設工程文化中變得尤為重要，“內部採購”（開發人員能夠自由檢查雲平台代碼，如果他們看到改進的機會就進行調整，並創建拉取請求以便代碼所有者可以查看）。
開發人員體驗的改進應該與共同責任的⼼態相輔相成。開發人員應該明⽩，他們的⽬標不僅僅是交付新功能，⽽是在監管範圍內安全地交付。
🌥 他們還需要了解業務環境、用⼾角色、客⼾旅程（當前和未來狀態）以及產品採用情況，以便他們提供的產品和平台⽀持組織更廣泛的數位化戰略。
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5.考慮使用合作夥伴來加速開發，並將您最好的雲領導者指定為所有者
[9] 今天三分之一的雲人才受僱於專業服務公司， 因此大多數組織將難以在不合作的情況下滿⾜其雲端人才需求。
然⽽我們最近的分析表明，許多合作夥伴關係並不好[10]。 挑戰範圍從合作夥伴推動簡單的提升和轉移遷移到交付複雜的策略作為代碼，⽽這些代碼無法通過內部技能進行維護。
與合作夥伴有效合作的出發點是超越供應商管理賭注的做法，例如引入組織環境、提供⽀持以駕馭內部政治，以及就第三方供應商談判進行合作。
相反，頂級公司與合作夥伴合作，不僅可以從其雲功能中受益，還可以在此過程中建立自己的功能。由於與合作夥伴合作已被證明是培養人才的最有效方式之一，事實上，能力建設應該是商業安排的核⼼要素。
🌥 考慮到這一點，領先的組織傾向於使用更少、更專業的雲合作夥伴資源，並為他們設定更高的⽣產力和能力期望。
在最成功的關係中，合作夥伴有助於為關鍵決策提供信息，並提供來自其他組織的背景和洞察力。雙方都在合作和減少供應商流失方面同等投入，以保持交付的一致性。
當我們優先考慮我們的頂級人才與合作夥伴合作時，我們最終獲得了可靠的環境、可擴展的收益，並且我們的人才更精通雲計算。
這種關係的一個重要元素是指定一個特定雲的領導者作為所有者。這與傳統的合作夥伴管理角色不同，雲領導者不僅確保合作夥伴履行承諾，⽽且領導雲計算工作，並確保以正確的速度開發內部功能，以跟上合作夥伴的交付。
這可能需要影響工作分配，以確保最需要的工程師得到合作夥伴專家的指導，並管理知識共享會議的時間表。該角色還擁有⽀撐雲價值的關鍵決策（例如，雲運營模式、人才發展、架構、安全策略、部署模式和例外）。
🌥 鑑於雲合作夥伴所扮演的重要角色，讓最優秀的 IT 人才與他們合作是值得的。
6.讓頂尖人才離不開，關注激勵他們的因素
[11] 不到一半的雲專業人員擔任其職務超過兩年。 那麼如何讓他們保持更長時間呢？
🌥 我們的分析表明，薪酬、獲得尖端技術、工作環境和專業發展是他們最大的動力。
當銷售和營銷團隊決定選擇技術供應商和工具時，我們的雲工程師不斷地努力通過過時的流程來整理次優的解決方案。
出於這個原因，頂級公司確保他們的頂尖人才不僅可以使用最先進的技術、語⾔、框架和工具來發展他們的技能，⽽且還可以積累必要的經驗，以繼續在組織和行業中取得成功。
同樣，他們通過減少管理繁文縟節和提供資⾦（在明確的指導方針內）為領導人員提供試驗新服務和解決方案的自由。
一位電信高管解釋說：“當銷售和營銷團隊決定選擇技術供應商和工具時，我們的雲工程師一直在努力通過過時的流程來整理次優的解決方案。⼠氣很糟糕，我們最好的人不斷離開。但現在我們的工程師選擇了我們的工具和技術，他們投入了很多精力。”
最後，隨著遠程工作越來越成為現實，組織應該將允許員工遠程工作的運營模式製度化。這包括擴展協作工具、安全協議和遠程友好的團隊合作方法。
這不僅可以幫助提高留才率，還可以成為吸引人才的工具。
🌥 沒有雲人才，雲提供的價值根本無法實現。然⽽公司可以在雲人才爭奪戰中獲勝，前提是他們清楚地了解他們真正需要什麼人才，培養人才可以茁壯成長的文化，以及對實際變⾰的承諾，以便他們能夠快速獲取雲價值。
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1. McKinsey analysis of proprietary global transformation data.
2. McKinsey conducted a detailed survey of 20 CIOs and cloud executives in early 2021 and held structured interviews with 28 CIOs and cloud executives. Sectors represented in the research included banking, defense, healthcare, insurance, mining, retail, telecommunications, and travel and logistics.
3. McKinsey analysis of LinkedIn data.
4. Peter Jacobs, Klemens Hjartar, Eric Lamarre, and Lars Vinter, “It’s time to reset the IT talent model,” MIT Sloan Management Review, March 5, 2020.
5. Josh Bersin, “Rethinking the build vs buy approach to talent,” General Assembly and Whiteboard Advisors, October 2019.
6. McKinsey expert analysis using the SFIA (Skills Framework for the Information Age) framework and Australian public-sector digital-roles taxonomy.
7. McKinsey survey of 20 CIOs and cloud executives and interviews with 28 CIOs and cloud executives.
8. McKinsey interviews with 28 CIOs and cloud executives.
9. 麥肯錫對 LinkedIn 數據的分析。
10. 麥肯錫對 20 位 CIO 和雲計算高管進行了調查，並採訪了 28 位 CIO 和雲計算高管。
11. 麥肯錫對 LinkedIn 數據的分析。
關於作者
Brant Carson 和 Dorian Gärtner 是麥肯錫悉尼辦事處的合夥人， Keerthi Iyengar 是該辦事處的合夥人；Anand Swaminathan 是新加坡辦事處的高級合夥人；Wayne Vest 是墨爾本辦事處的專家。
作者要感謝 Oliver Bossert、Jayne Giemzo、Martin Harrysson、Lawrence Hunt、James Kaplan、Ranja Reda-Kouba、Angelika Reich、Pamela Simon、Megha Sinha 和 Suman Thareja 對本文的貢獻。
本文由論壇精選翻譯自麥肯錫季刊
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