有點長的議題對話記錄與心得。應該也蠻有趣的。請各位朋友耐心看看。
探索未知的重要性
1月26日，有一位朋友 Peter Liao 在一個群裡談到：邁可伯樂 (MICHAEL BALLÉ) 在訪台期間驚訝地發現所參觀企業約九成以上僅專注於交付，忙於做好眼前的事，卻【忽略探索未知的重要性】。
企業缺乏企圖心，害怕失敗，固本而不敢冒險，將使得台灣在未來的產業競爭力轉弱。
台灣要強化產業的競爭力，應該花更多心力在「探索未來」的新產品開發，不僅只是「把事做對」而是要能「做對的事」。
產品開發節拍時間
針對邁可伯樂的文章「從產品節拍時間開始 (Start with product takt-time)」，後續有一些有趣的討論。
【產品開發節拍時間】真的是一個值得討論的名詞。為此，提出【很想瞭解有什麼方案可以規劃出產品開發節拍】的議題！
個人也優先提出：在美國，強調系統工程與管理，強調【行銷業務、創新研發、生產技術、生產管理、廠務管理與品質管理的整體系統一體化】。
這裡強調的是【流程化、同步化、用以縮短流程】，但是研發如何發展出節拍時間在過去沒接觸過。所以很有興趣討論。
結果引出三豪橡膠公司的陳彥均 (Tom) 先生也跳出來說：我也覺得蠻有趣的！
我感覺要執行產品設計開發的節拍，應該要有前代產品的經驗，以及技術發展的把握度。
透過【已經上市】的產品在市場上的反應以及考驗，比如說銷售反應，或是客訴案例等等的回饋中，配合量產技術的把握，將某種功能加進新產品中。
Apple iPhone 的每一代新手機常常被人詬病新功能的釋出像是擠牙膏一樣，了無新意。
但對 Apple 而言可能就在抓產品設計開發的節拍。
如果 Apple 始終是手機市占的龍頭，你說【Apple 是 Do the right thing 還是 Do the thing right？】
有點像是汽車業一年小改款，改個內裝、外型，助長一下銷售力道。
三年大改款，造型大改、引擎動力全新改造，讓整車更符合新世代需求。
產品設計開發的節拍似乎跟產品生命週期有點連結，在前代產品生命週期的當中，將市場反應，跟技術發展同時灌注在新世代產品中，【如期】推出新一代產品並能符合市場期待。是不是這樣？
完全認同 Tom 的觀點！
創新研發的兩型
其實【創新研發可以分為原創型創新與改良型創新】。
原創型創新，因為沒有前案可以依循參考，所以必須追求【縮短學習曲線、降低失敗成本】的目標。
背後的流程必須仰賴剛分享過的【非線性同步作業流程】，從客戶需求、價值評價、技術可行性迴圈、商業可行性迴圈到整體發展迴圈，不斷快速循環迭代，才能【加速原創創新的成功】。
【改良型創新】，也可以說是【追隨式創新】。
以下的幾個定義可能會有些模糊，但是如果先談一下 Clayton Christensen 所提出的破壞式創新 (Disruptive innovation)，強調的是【破壞市場的創新】，通常比較屬於是技術層面如何進一步改善、用於創造更高功能、更低成本產品的概念。
這部分應該是台灣產業的專長！
因為牽涉技術層面的突破，這個部分要談到研發節拍應該就不容易了。
如果再往下，就是 Tom 所講的，同一個產品的大改版和小改版，通常這裡比較不牽涉到深度技術層面，大改版或許是一些產品模組搭配的改變，小改版通常可能是外觀的一些改變。這個部分要談到設計開發的節拍相對會比較容易。
台灣的創新研發
問題就來了，【台灣大部份產業的研發是否都落入在改版型的研發，相對少見原創型創新】？
分享【Henderson-Clark創新矩陣】的架構，請各位參考，思考企業創新研發的方向。
有達工業陳永周董事長也發言了：當企業從 OEM (原始設備製造商)模式轉變為 ODM (原始設計製造商)和 OBM (自有品牌製造商)模式時，對於 Takt Time (生產節拍時間)的規劃方式也會發生顯著變化。
在 OEM 階段，Takt Time 的規劃主要基於生產效率和工程優化，這屬於比較具象的自然(工程)科學範疇。
在 ODM 和 OBM 階段，Takt Time 的規劃則更多受到市場行銷策略的驅動，轉向市場導向的社會科學範疇。
其實，【觀察全世界創新與品牌變化的趨勢，可以理解全世界的創新，早就已經走到使用者或是市場需求導向，掌握市場脈動、就有機會成為一流企業！】只是，從【節拍】的概念可以延伸到這麼多討論，非常開心！
在創新研發路徑上，因為時間通常比較長，大部份會以流程步驟 (Process Stages) 來詮釋。而且在創新領域會強調模糊前端 (Fuzzy Front End) 的探索是最關鍵的步驟！
而在研發步驟上，過去個人最常用的是由張書文教授翻譯、由兩位麻省理工學院教授撰寫的產品設計與開發一書。
Tom 也提到：【至於怎麼做，Market Sales, PM, Engineering, Manufacturing 可能必須要有強大的連結】！這個連結，就是非線性、同步工程的關鍵！而要發展成為【精實同步企業，一切都是人如何形成團隊的問題！】
【流程步驟、每個流程步驟的方法工具、再加上團隊共同努力，其實是一個很複雜的非線性同步系統架構。】
三十年前在美國福特汽車，最基本的福特產品開發手冊就已經 400 多頁，其他林林總總的研發手冊不知多少。
如果真的要往創新研發方向發展企業永續的契機，蹲下來落實過程的知識管理，是一個基礎工程。
2024 年 1 月 30 日
精實與數位轉型的【孿生戰略】：【精實數位化轉型】
有哪些成功關鍵或障礙？
2024年3月27日
太極陰陽、相輔相成、【在平衡中循環、在循環中平衡穩定地加速往前成長】！
【數位孿生(Digital Twin)】是在數位化轉型時代之下所衍生的一個術語。
智慧製造領域的最高境界被稱為網域實體系統(Cyber-Physical System, CPS)整合的境界，其實也就是要打造一個可以實時診斷、預測與解決實體運作系統問題的網域虛擬世界的意思！
而這個系統就是實體系統的數位孿生。
只是，為什麼歐美不少學者專家提出數位精實(Digital Lean)或精實數位化轉型(Lean Digital Transformation)的【孿生戰略】理念？
【歐美國家的企業不論是導入產品生命週期管理(Product Lifecycle Management, PLM)或企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)系統過程中一定優先透過企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR)重新梳理與打造最佳化、最精實的企業流程。如此才能確保任何資訊系統導入的適應性最大化！】
如此，應該就不難理解前述孿生戰略的意義了！
在這數位化轉型時代、在這越來越快速變動的VUCA時代，【精實思維到精實企業的實體運營系統】與【數位轉型網域系統】形成一個【虛實孿生相輔相成，加速資訊即時性、準確性、流動性、循環性以及決策速度越來越快的由數位化轉型驅動的商業模式轉型創新戰略】！
這不是一時片刻的立即影響。然而卻是全球各領域產業的必然趨勢。
既然如此，企業務必落實本議題的中長期發展規劃，以利於企業的永續發展。
而其關鍵成功要素，大致上包括昨天分享過的領導思維格局之外，還包括跨領域專業團隊的建構，以及【系統工程與管理整合能力是成功關鍵、跨單位溝通協調能力是成功基礎】的系統價值觀的落實。
那麼，失敗的關鍵因素呢？Prof. David Patrishkoff在他的The Quest for Reliable Cyber Security文章裡面分享了以下的圖面，其實也非常適合用來分享精實數位轉型的關鍵失敗要素！
- 您的數位化轉型策略是否是有效的？
- 您的組織是否把內部的自己人視為敵人？
- 是否不了解外部敵人在哪裡？所以，他把無效網域策略重新命名為：【以紅地毯迎接災難的策略】！
- 尚未完整評估整個系統的適用性，老闆直接宣布【我們是大公司、所以就是要用某某系統】？
- 明明是企業運營與未來產品開發系統導入，評估工作卻直接【交付資訊人員組成的專案小組評估】？
- 跨部門之間對於系統需求意見不一致，卻【沒有辦法整合跨部門需求】？
- 【公司內部缺乏流程領域專家】？
- 欠缺與資訊系統公司【溝通協調最適化作業流程需求之能力】？
如果問題那麼多，怎麼可能成功導入任何資訊系統？更何況是精實數位化轉型的超級系統變革！
那麼，如何扭轉過去的問題，成功制定與逐步執行成功的轉型戰略？
林均燁 教授
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