近期，一篇名為「是時候砍掉 IT 部門了」的文章在『華爾街日報』刊載，引發了各界熱議。
其他的職能部門如人資單位，也值得思考與評估相應的影響性。
該文由 MIT 史隆管理學院科學研究長 Joe Peppard 撰寫，核心思想是：現有公司內設置「獨立 IT 部門」的組織模式，阻礙了公司業務的創新、敏捷、以客戶為中心和數位化轉型。一些先進公司已經將集中式的 IT 部解散，選擇把 IT 人員分散建在業務單位上。
這樣的觀點並非第一次出現，類似的實踐也早已有之。當前大部分科技公司早期都是按照職能來劃分部門，這其中 IT 部作為重要的組成分支，自然和產品部、人事部同屬於公司的獨立一級部門，IT 部門領導者 CTO 或 CIO 直接向 CEO 匯報。
職能單位分散化的起因
但隨著業務線和產品線的增多，一個獨立的 IT 部往往無法及時靈活地服務所有產品線，因此不少公司也經歷了「去 IT 化」的組織變革：拆解掉該部門，把工程師們發配到各個業務線上。只不過有的成功，有的因此殞命。
針對 IT 部門的去留，以及 IT 與業務之間的組織關係，一直以來充滿爭議。
- IT 部獨立集中化，企業更容易合力辦大事，實現重大技術創新，完成徹底且高效的轉型。
- 而拆分 IT 部，讓 IT 分散在各個業務線上，則對業務創新層的技術支持更加靈活。
集中力量辦大事 vs 高頻率的漸進式創新，前者的劣勢就是後者的優勢，後者的劣勢也是前者的優勢。
集中化 VS 分散化
目前我們所看到的大部分網路公司，早已沒了獨立的、服務全公司的「集中式 IT 部」，相應也撤掉了 CTO 的職位，即便存在，CTO 的象徵意義也大過實際效用。
保留集中式 IT 部門的企業，有兩個極端：一種是剛走完或正走在資訊化階段的傳統產業巨頭；另一種則是像 Google 和 Facebook 這樣的科技領導企業，兩家公司至今依舊保留了獨立且話語權巨大的 IT 部門，其負責人直接向佩奇和佐伯格匯報。相應的，Google 前 CEO 施密特也曾明確反對「去 IT 部化」的組織結構。
為什麼越來越多的公司選擇打散 IT 部、撤掉 CTO？又為什麼有些公司選擇反其道而行？
本意提升效率，結果滅頂之災？
長久以來，大量公司都在忍受著一種痼疾：職能型組織架構下，各部門承擔各自的功能，各部門內部溝通暢通無阻，但跨部門間如煙囪般彼此隔離相互溝通協作不暢，組織效率大幅折損。尤其最近幾年數位化浪潮下，面對瞬息萬變多元複雜的市場需求，IT 與業務之間的部門牆尤其是讓傳統企業痛苦不堪。究其原因：
- 獨立的 IT 部門在日常運作中，與業務部是「合作夥伴」而非利益共同體，IT 部的工作成果是按自身預算達成或項目驗收來衡量，不與業務部績效掛鉤，導致 IT 配合業務的積極性不高。
- 業務部很難提前預見到業務的數位化需求，而 IT 部的預算卻是至少提前 1 年就得審批，供需脫鉤，IT 建設無法敏捷支持業務。
- 由於技術人員長期脫離業務場景，缺乏足夠的行業 know-how，在實現需求時，往往要先花大量時間去了解業務邏輯，導致交付周期延長。
鑒於以上痛點，一些公司幹脆把原有的 IT 部門解散，將人員全部下放到各個業務部門，讓各業務部擁有自己的 IT 團隊，隨時解決各種問題。
分散式 IT 團隊設計的炸彈 ☠️
砍掉 IT 部，把 IT 建在業務上，直接打破了部門牆，提升了效率，但也埋下了兩顆「定時炸彈」！
- 遇到重大技術迭代的新浪潮時，公司無法集中所有 IT 力量 All in，可能因此錯失最佳轉型時機。
- 業務部門擁有完整的技術團隊後，大致就滿足了自成一派的條件。隨著業務發展，各業務線可能會自掃門前雪，將部門利益至於公司整體利益之上，出現「諸侯割據」的亂象。
☠️ 錯失整體技術的提昇或轉型
在第一個問題上，一位曾在多家巨頭企業擔任技術高層的專家表示，中國的技術部門永遠是業務的支撐者，哪裡需要補哪裡，哪裡有鍋背哪裡，很難像 Google 的工程部一樣，成為產品部門的第一推動者。
「一個關鍵因素是，過去 20 年，中國多數工程師水準是比較差的，即便是 BAT 這樣的企業（編按：指中國互聯網三巨頭，百度、阿里巴巴、騰訊），堆積了 20 多年的程式碼依舊像垃圾一樣，要在這基礎上，持續做出能產生實際效益的技術創新，難於上青天。這時候，要嘛重做一遍地基，把架構、系統、程式碼翻新一遍，要嘛幹脆另起爐灶，把新業務搭在新技術體系上。」
過去 20 年，中國多數工程師水準是比較差的，堆積了 20 多年的程式碼依舊像垃圾山一樣…..
在這一過程中，只有 CTO 領銜的獨立 IT 部門，才有可能將之有效地落實到位。讓分布在各個業務線的技術團隊，帶著各自利益立場，臨時組合起來去執行，顯然不現實。
擁有獨立 IT 部的企業更易恪守長期主義，也更能以長遠眼光和大局觀看問題，把握住時代大勢。而如果技術全部建在業務上，各部門沒有動力去配合其他產品線。
技術本身是長期之事，一旦淪為純業務支撐，必將會進入短視的惡性循環。當產業整體下行時，技術積累和數位化能力不足的企業，管理和經營上的致命弱點，便會暴露而出。
☠️ 部門諸侯化 – 擁兵自重
而在第二個問題上，去 IT 部門化，將直接加速企業的諸侯化。一個知名的慘痛案例是：發明了 Java 的昇陽電腦，在公司發展一片大好時砍掉了IT部門，結果導致整個公司分崩離析。
Google 前 CEO 施密特曾在著作《Google 模式》中寫道，早期他在昇陽擔任 CEO 時，隨著業務越來越複雜，公司決定調整組織架構，分設多個業務單元，稱為「行星」，每個「行星」獨立運作，人員配置五臟俱全。
但由於自成一體自負盈虧，各單元各自為政的情況越來越嚴重，甚至認為集團的策略與己無關。
最終，昇陽的行星組織結構對企業的生產力造成了重創，使其在最巔峰時轟然隕落。
前車之鑒令人扼腕，也足以說明組織架構的調整絕非易事。調整得好如獲新生，調整不好則是傷筋動骨、元氣大傷，甚至死路一條。面對這一難題，中國科技巨頭也基於各自的發展軌跡給出了不盡相同的複雜回應。
市場範例
華為的一劑猛藥：軍團模式
華為是砍掉 IT 部的一派，但比之更為激進。
2010 年，在吃了多年 IT 與業務的協作之苦後，華為開始採用專案型組織，讓業務人員和 IT 人員組成一個專案組，去解決特定的問題，解決完後，專案組解散。但項目組的臨時性，導致專案得來的經驗無法沈澱為公司能力。
為了解決能力流失問題，華為再次優化組織，確定了「業務 IT 一體化」的組織模式，成立企業事業群、營運商事業群、消費者事業群。按照規定，技術必須懂業務規則才能施工，業務必須和技術的流程相配合，技術與業務進一步融合。
但沒幾年，又遭遇了瓶頸。隨著數位化轉型加速進入深水區，傳統政企機構急需全方位、長周期的「雲－管－端」一體化改造，此前各事業群單兵作戰的模式難以滿足這一需求。與此同時，華為受美國打壓持續加重，如何集中力量，在產業數位化上快速破局、從而活下來，變得迫在眉睫。
這樣的背景下，2021 年華為開始創建「軍團」模式。
把各事業群／事業單位等核心部門的將才，整合到海關、公路、能源、太陽能等一個個以細分場景為單位的獨立部門中，為客戶提供一套更全面的解決方案。
不僅僅是技術和業務的融合。任正非曾在接受媒體採訪時表示，「華為的軍團是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門，縮短產品進步的周期。」同時，為了讓軍團擁有較大的獨立權，任正非賦予了華為軍團與事業群等同的部門地位，同屬集團一級部門。
不難看出，華為的軍團模式，要比砍掉 IT 部、把技術建在業務上，更為激進。這樣組織調整，更像是短期應急的一劑猛藥。
華為的軍團模式或許局部、短期最優，但長期隱患很大。
雖然在初期階段，有助於在幾個垂直領域集中火力做深做透，緩解生存之急；但從長期看，急攻於增長而大量放權，極有可能造成放出去的時候是「軍團」，收回來的卻是「王國」，幾大軍團配置越強，地位越高，其發展壯大後「失控」的可能性也就越大。
騰訊的折衷產物：TEG
2005 年，騰訊上市第二年，該公司迎來了首次重大組織變革。在此之前，騰訊的主要業務相對集中，內部組織是按功能模塊劃分的，比如，開發、設計、市場銷售各自成一部，每個部門同時支持多個產品。但隨著新業務越來越多，速度就成了第一生產力，因此騰訊將公司以事業單位區隔，盡可能把所有一線資源進行切分，分別歸類到各個事業單位。本質上與「去 IT 化」如出一轍。
但不同於其他企業的完全拆散，騰訊在IT組織架構採取了一個折衷方案：在六大事業群裡保留了一個類似「獨立 IT 部」的技術工程事業群（TEG）。
消息人士透露，早年，騰訊前 CTO 張志東在任時，與世界上所有的 CTO 一樣，時常與技術線、業務線高層主管產生分歧。曾在某項所有業務必不可少的技術部署上，張志東認為應該由集團IT部統一管理，給各個業務線做支撐。而另一派代表則認為，該技術團隊應該打散，融入至各業務線當中。這樣的爭執不只一次發生。
如前所述，兩種模式各有利弊，但多數企業為了更加敏捷，在發展最迅猛的階段，選擇了分散式部署。騰訊也不例外。但不同之處在於，騰訊將IT團隊一分為二，其中 3 至 4 成的研發人員組成了 TEG，而剩下的 6 至 7 成的人員分散在其他5個以業務為主導的事業群。
現在回看，儘管騰訊選擇了分散式 IT 管理，但對其缺陷也做了提前預防：組建了現在擁有 1.3 萬多人的獨立技術事業群 TEG，一方面為騰訊思考和推動更為長期的基礎建設之事，另一方面為各大事業群提供核心技術組件。
「騰訊讓 TEG 獨立於業務體系的最大作用之一，是透過掌控其他事業群的核心技術命脈，給他們拴上一個鐐銬，相當於一種變相的卡脖子。」業內人分析道。
搖擺的劉強東與京東
不同於華為軍團的徹底、騰訊 TEG 的折衷，京東在技術這件事上，走過了一段頗為搖擺的曲折之路。
京東以電商業務起家，是先有業務，再招人做技術，成立後很長一段時間裡，都將技術定位於業務的輔助，重視程度有限。據《決戰 618 —探秘京東技術取勝之道》一書，2008 年京東 618 正式推出的第一年，京東備戰的技術人員仍是個位數。
隨著業務增長 2014 年上市後，京東的業務翻了 1 萬倍。這時候就遇到了棘手的問題，大促銷的時候容易出現當機之類的問題，當時在電商領域非常普遍，需要解決。
在公司上市前夕，劉強東及京東內部對技術定位產生了動搖，愈發感到需要一個強大的 IT 部和 CTO，聚集業內頂尖的工程師和研究專家，讓技術成為業務的開拓者，反向推動公司實現跨越式發展。
此外，對於謀求上市的京東來說，一家科技公司的估值空間顯然大於零售公司，弱化零售屬性，強化科技色彩，更能討好資本市場。
在 IT 部的建設上，京東的第一個動作就是找一位傑出的 CTO。京東歷史上，只有過兩任 CTO。2012 年，首任 CTO 來自 Oracle 的王亞卿，但王亞卿待的時間不長，1 年後就掛冠而去。
王亞卿離開後，劉強東沒有扶正從 2007 年起就跟著他一起闖蕩的技術副總裁李大學。李大學唯一的問題是沒有光鮮的履歷，也就是沒有劉強東要的面子。但李大學的裡子很強，於是李大學就頂著技術副總裁的頭銜，做著 CTO 的事。
2014 年京東上市後，李大學向劉強東提出退休。就在此時，雅虎裁撤在中國的全球研發中心，京東就此盯上了原雅虎全球副總裁、雅虎北京全球研發中心創始人暨總裁張晨。有一說法是，京東最開始只想要張晨這個人，但當時追逐張晨的不只京東一家，加上京東剛上市，財大氣粗，因此就答應了張晨帶團隊跳槽的要求。簡單說，京東最開始追逐張晨，更多是出於面子的需求，而後才有裡子的考慮。
2015 年 3 月，張晨先是擔任京東集團資深副總裁，負責京東商城技術研發體系工作，半年後被任命為 CTO，開始對技術部門大刀闊斧地改革。
在他的主導下，京東得以把技術部門從業務部門剝離出來，成為一個單獨的技術大體系。
該體系主要包括兩部分：
- 一是核心技術研發團隊，包括雲端、大數據、AI等技術團隊；
- 二是應用技術研發團隊，主要服務於京東商城業務。兩大團隊直接從屬於 CTO 大系統。
張晨上任後的一系列戰略，讓外界看到了京東在技術上的決心，不僅吸引來了諸多工程大神，更是在 2018 年前後，成功引入了周伯文等 10 多位知名 AI 科學家。據消息人士透露，京東在 2015 年至 2019 年給頂尖技術人才開出的薪資，遠高於 BAT。
集齊以張晨為代表的工程團隊和周伯文為代表的研究團隊，劉強東期望京東可以由此建立起一個強大的獨立 IT 部，實現從「技術輔助業務」到「技術驅動業務」的蛻變。
然而，這些動輒千萬年薪的工程大牛和科學家的到來，並沒有為京東帶來實質性的業務提升，數十億計的投入收益乏善可陳。
對此京東內部進行了深度診斷，得到的結論是：
- 京東這十幾年來，技術跟著業務走的開發模式，致使 IT 架構比較混亂
- 其次，過往一線工程師的水準較差，堆積的大量程式碼如同屎山
- 這些都是歷史問題和程式基本功，不是技術大神能直接解決的問題
- 很顯然，讓這些重金請來的科學家直接到業務一線去提高研發水準，並不符合現實
- 但放著這些科學家們，讓他們只是發論文、參加學術會議也不對。
走到這一步，京東「強大的 IT 部美夢」已開始動搖，隨後便開啟了一系列組織架構大調整。
那一時期，張晨等工程派領導者相繼離職，而科學家們全部劃入京東科技，主做對外賦能，與京東的原有業務離得越來越遠。
現在的京東似乎又回到了老路，於他們而言，技術更適合生長在業務上，但難以為之開疆拓土。
因時因勢，循環往復
企業對IT部門的調整大致有兩大方向，一是向內收縮的防守型，二是向外擴展的進攻型。前者是從各業務部抽出技術人員，建立集中的IT部，扮演類似技術中台的角色；後者是將 IT 部人員下放到前端各業務部門，砍掉中間層，增強業務敏捷性。
就中國科技公司而言，很多都是以業務起家，創始初期走的都是技術建在業務上。當產品成熟穩定後，往往會透過建立集中的IT部門來進行統一管理，為下一步發展打技術基礎；
而一旦體量到了大而難倒時，又會肢解掉 IT 部，把其分散在需要迅速叠代的業務線上。當業務線變得龐大強勢時，集團又會通過收編 IT 部門，來削弱「諸侯」的勢力，鞏固權力……
「建」還是「砍」，關鍵在於對市場和時機的判斷，這也是一切組織調整的原點。
但反過來講，收權後雖然可以避免各業務部擁兵自重，但一個大一統的 IT 部門也會造就更大的官僚系統，而授權後也可能會因為重複建設而加重成本浪費。這些都加劇企業組織調整成為一個受多重因素作用、因時因勢的動態複雜過程。
也正因如此，企業們才不得不在收權和放權、裁撤與新建、短期效果與新問題之間，一次次地反覆折騰，難以給出一個一概而論的確定性答案。
＊本文以正體字潤飾轉載自「雷鋒網」，撰文者：徐曉飛，原文：大公司該不該砍掉IT部？
