應該所有公司同仁都收心工作了吧！
【收心】是很通常的名詞。但是，【心】怎麼收？昨天在公司被主管罵了，回家小孩吵、脾氣上來、所以夫妻吵架了，今天進入公司、還在想著昨晚吵架的事情、無法全心投入工作！
【心】，是世界上最難收的！周末再來談談這些與企業運營比較沒有直接關係的議題吧。
Peter Drucker 說：只有三件事情會在組織內自然而然發生，那就是
- 磨擦、
- 矛盾以及
- 低度效率。其他的一切都仰賴【領導力】
提案獎勵制度為何難以落實？
談談企業營運很關鍵的【提案獎勵制度】議題吧。為什麼在歐美日有很多企業提案獎勵制度可以成為降低成本、提高獲利、甚至新創事業的方法？
然而，在台灣，曾經經歷過的案例問題包括：強迫提案、提案內容毫無價值、具備價值的提案被抹煞…等。
另外還有一個有趣案例。多年前在一個活動中，請問大家：哪一家公司認為提案獎勵制度有被落實的？一二十家企業只有一家舉手。
但是在講完【精實企業跨部門共同發現問題與解決問題】的內涵之後，該企業高階在休息時間就跟我說：【在部門內可以落實、跨部門就做不到了】。
為什麼？
提案獎勵制度其實是期望企業同仁【在SOP作業之下、同時具備獨立思考能力以及跨部門整合探究問題與解答的能力】。
這裡出現兩大難題：第一大難題，大部份企業都只要求同仁【做就是了、不要想太多】！
所以如何讓企業同仁具備【獨立思考能力】？解決這個問題的最簡單方法就是提過的【走動式管理】。
第二大難題，大部份企業都是穀倉效應組織，跨單位之間只有相互推諉責任、怎麼可能溝通協調！
因為牽涉到跨部門，【最高領導者的熱情支持與參與走入組織內部的管理活動，才有機會看見問題、啟動系統化的跨部門問題解決機制】。所以，Peter Drucker 又說：【領導力是信任所產生的成就】。
信任，不會來自於鞭子，信任來自於以身作則、人性尊重、互動交流、引導成長！領導者走入團隊，啟動等位性交流機制、引導跨部門問題解決的同步實踐與思考吧！
2024 年 2 月 19 日
ESG涵蓋的知識領域範圍有多浩瀚？
約翰福音：不要浪費任何東西！
2024年2月29日
2月25日分享【做你自己！不讓小孩子輸在起跑點、小孩卻可能輸在過程與終點】議題之後，有一個倡議永續的群組管理員表示【家庭教育與永續無關】！所以引發了小小的討論！
只要在網路上搜尋 SDGs 與 ESG 之間的關係，會發現太多兩者之間關連性的報導了！所以在此不要贅述。
剛分享過【精實 ESG 永續轉型：GSE 或 ESG？系統化精實企業與 ESG 永續的系統關係】，內文中強調，發展的順序應該是 GSE 的次序。
【良善的公司治理才能創造更高的獲利，更高的獲利才能照顧員工、甚至落實更多社會責任，而企業環境責任則是當前最關鍵的企業社會責任、因為地球環境是所有人類與生靈共同賴以為生的利害關係人】！
【G】的部分涵蓋多少知識領域範圍？企業九大管理面向以及複雜問題解決能力議題！代表 G 的部份涵蓋了這九大管理面向、以及之間的整合！而這也是 ESG 永續與數位化轉型這雙軸轉型議題的基礎。
【S】的部分呢？曾經在分享 ESG 議題時，有人直接切入重點：獲利能力不足之下怎麼可能會有社會責任！是的，這就是為什麼提倡【精實幸福企業家庭】的關鍵原因，透過企業精實化提升獲利、才可能衍生社會責任的契機。
企業營運的利害關係人包括員工、周遭社區環境、擴及國家社會、以及地球環境 (E)。
事實上，SDGs 17 項指標都是企業運營以及社會發展的期待指標，只是在一步一腳印的發展過程中、階段性任務如何循序漸進而已。那麼這裡涵蓋了多少知識領域？
以觀光經濟舉例，【觀光經濟的關鍵在於綠化、美化、文化】等三化的結合，即使綠化了、缺乏美化的外觀包裝與文化的內涵感動，觀光事業最多只能做到中低端市場。
所以除了環境領域的浩瀚知識之外，歷史文化、美學、工藝創作能量…都是關鍵知識領域，然而最重要的知識領域則是【倫理道德】。
不論是餐飲或是任何觀光場域，最害怕的就是【奧客】！
【當自由變自私、方便變隨便、信任變放任，不是不要影響到他人為基準的自由定義、已經演變為只有我喜歡有何不可的自由的時候】，所有公共場域經營管理者的心聲就是【好累】，其實這是有礙【整體社會形象】發展的議題！
這些都是【社會資源浪費】。
倫理道德是文化的根基！大家一般會認為【E】領域涵蓋的知識範圍主要以碳盤查、碳減量、碳權與碳中和…等有關，往下延伸到各類產業的加工製造場域知識。
然而，倫理道德對【E】有甚麼影響？除了前述的社會資源浪費之外，試想：為什麼還有人會把垃圾直接倒在山坡上與河溝裡？【省錢省事，卻變成地球的負擔】！
就算教育工作者認真引導倫理道德的學習，只要父母親車窗搖下來把垃圾往外扔，小孩子絕對有樣學樣！
【垃圾往外扔，一方面造成更多清潔上的社會資源浪費、一方面有礙社會觀瞻、一方面造成垃圾(尤其是可回收資源垃圾)回收比例的低減，更嚴重的是垃圾被沖刷到海洋、磨成微粒被魚類吃掉之後、魚類又被人類捕食、各種毒物微粒被吃進肚子、造成越來越多慢性病案例的惡性循環】！
這裡已經談到了【家庭教育與 ESG 永續之間的高度連結性】。
而且在全球幾乎都以 2050 為達成淨零目標期限之際，【永續議題總有一天變成個人議題，而不只是企業議題】。
所以，ESG 涵蓋的知識領域範圍有多浩瀚？約翰福音 6:12 NIV 裡的一句話：【當他們都吃飽了之後，耶穌對門徒說：把剩下的零碎收拾起來，不要浪費任何東西】。
【人盡其才、地盡其利、物盡其用、貨暢其流】，減少人才、時間、空間、物料、庫存…等資源的浪費，【不浪費的習性、必須從小培養！】這就是【精實幸福企業家庭與 ESG 永續之間深度關聯性之所在】。
理想的領導人格與理想企業
2024年3月3日
返台至今，時常遇到類似以下的對話。有人會說：【台灣市場太小了，不適合做品牌。創新研發成本太高、又不知道市場在哪裡，所以創新研發的風險實在太高。】
個人回應都是：大公司也是從小做起！韓國五千萬人、擁有不少國際級品牌。新加坡與歐洲眾小國、也都具備其國際品牌市場發展能力。
台灣不小。
創新研發必須從市場需求著手、以【縮短學習曲線、降低失敗成本】的系統創新方法加速創新研發。再以【提高效益、降低成本】系統營運方法加速產品量產到市場化的過程。
以開放型創新以及開放型組織的方法，引導團隊創造創新研發與市場價值、創造自己的價值，如此就有機會建立持續成長的模式，逐漸撇開數位化轉型時代之下、區域型產業鏈逐漸形成後可能發生的 OEM 或 ODM 企業命運！
前幾天拜訪一位知名的資深總經理，談到以下幾個世界級領導者的智慧語言。今天輕鬆分享一些領導者與知識工作者的智慧語言。僅供參考，不做評論。但是期望引起更多互動交流！
Robert Bosch 說：
【我不是因為有很多錢才支付高薪；而是因為我支付高薪才擁有很多錢。】以及【我寧可賠錢也不願意失去信任】。
Richard Branson說：
【客戶並不是第一位的。員工至上。如果你照顧你的員工，他們就會照顧好你的客戶。】以及【把人培養得很好、讓他們可以離開。把人照顧得很好，讓他們捨不得離開。】
Peter Drucker說：【文化會吞噬所有的戰略】、【只有三件事情會在組織內自然而然發生，那就是磨擦、矛盾以及低度效率，其他的一切都仰賴領導力】。
所以，【20世紀管理最重要且真正獨特的貢獻是製造業中勞力工作者的生產力提高了 50倍。
管理在21世紀需要做出的最重要的貢獻同樣是提高知識工作和知識工作者的生產力】。而在知識工作領域，因為【面對湍流時代、最大的問題不是湍流，而是用昨天的邏輯因應湍流】。所以，【比起企業如何經營，我對人更感到興趣】。
因為，用對人、做對事，企業運營必然事半功倍。企業從育才到留才能夠用對人的前提要件又在於領導力、而【領導力是信任所產生的成就】！
好消息、壞消息，哪一個先報告？
編造的好消息=國王的新衣！2024年3月25日
拿破崙說：【當你有好消息要宣佈時，永遠不要叫醒我，因為好消息沒有什麼壓力；但當你有壞消息時，請立即叫醒我，因為這是一刻也不能耽擱的。】
上週有一位精實領域的前輩提問：【能先報告壞消息的組織是健康的嗎】？
我回覆：如果是我經營的公司或團隊，我會要求【bad things first, good things later.】怎麼做才健康，老闆決定。
但是，不談問題的組織，問題絕對很嚴重。【怎麼談問題、又可以和諧，歐美文化比亞洲文化好很多】。
該位前輩說：家長制、專家制 + 尊重不同意見。
我回覆：是一定必須尊重這些大老闆與專家的意見。【但是邏輯真的很簡單，越開放、越創新、越成功】。
前天才談到【開會開到死】。也提問：請問如何避免無效會議？為此，在此談一下【沒有問題之組織的由來、以及造成開會開到死的原因】！
【一言堂的組織通常一定會形成官僚組織！動輒得咎，多說、多做、多錯、多被罵之下，自然形成不說、不犯錯、只依據上級指示做事的原則。自然就不會有人敢於提出問題！】
那麼，開會開到死的由來呢？【跨部門本位主義之下，任何問題浮現只可能在浮現的點上面著手嘗試改善。欠缺從系統、從源頭改善的機制，所以每次開會幾乎都是過去同樣的問題。如此，自然開會開到死！】
更嚴重的是，如果老闆只是看報表做決策、欠缺執行層面實務對話與觀察方案的話，組織可能會犯了【部門主管欺上瞞下】嚴重問題。因為開創精實創業 (Lean Startups) 運動而知名的矽谷企業家與作家 Eric Ries 說：取得真實的壞消息比起得到編造的好消息來得好。
【編造的好消息如同追求假績效或製作假報告一般，國王的新衣對組織的傷害不知幾何！編造的好消息是最糟糕的消息，太多假象、掩蓋真相、粉飾太平的組織，只有頹敗的可能！】
問題是，甚麼原因造成編造的好消息與假績效的產生？如何避免這類事情發生？如果組織已經陷入相關包袱，如何扭轉？
開會開到死
2024年3月23日
Peter Drucker說：【會議是不良組織的徵狀。會議越少越好。】
與Langdon Morris約定3月20日下午與台灣企業界的會議時，他也說要將會議控制在一個半小時，否則會議效益不高(not productive)。甚至於為了會議效益，在下榻飯店租了一個八人會議空間、只為了專心開會。
天下雜誌於2004年出版【開會開到死】一書，又在2017年出版了【別再開會開到死】一書。
那麼，【為什麼開會會讓組織與人開到死】？去年八月才有一家知名企業的廠長上任1年猝逝！同事發文指出：這位廠長總與下屬站同一線，同仁悲嘆「有事我扛」成絕響。
【中高階主管的壓力】，來自於【高層的命令必須執行、基層的問題必須解決、整體績效不彰必須被檢討、必要時還要扛起並承受挨罵】！
最近朋友圈有老師分享【前段班學生認為課程成績太低、申訴要求老師提高分數的個案】，引起迴響，很像各級學校、很多學校都已經發生過！
基本上到最後包括相關單位主管都會期望老師加一些分數給學生就好！也就是抱持息事寧人的態度！
這兩天又與朋友談到這類案例，有位朋友說：這不就已經【忘記初衷】了嗎？我就回應：【忘記初衷有兩種可能，不是奸臣就是無奈】！
過去我們幫助過的人，相信都一起談過一些理想，最終他們背棄了理想、只為了私利，不就是奸臣。
而不論是甚麼組織裡的大量主管，不就是前述中高階主管壓力的寫照，狗屁倒灶的小問題越來越多，累到大家都寧願放棄基本原則了！！
所以，不論是任何組織，現在詢問【你來當主管好嗎=你來扛起責任壓力好嗎】？所以越來越沒有人願意擔任主管！
【扛起來的，很可能開會開到死】！
問題是，怎麼改變？組織變革怎麼做？會議規則有哪些？如何避免無效會議？
從德國家庭教育反思
家庭教育對小孩人格成長的重要性
2024年3月24日
外甥女到德國讀書，之後嫁給德國帥哥！婚後已經兩個兒子！
大大小小的小孩子玩具，都是她先生一手親自打造的！
他是木工師傅嗎？不是！他是專攻數據分析領域的博士。
幾年前前往德國參加婚禮，當時還在攻讀博士。攻讀過程並不是每天沉浸在學校研究室，而是必須同時到國家實驗室實務參與相關研究、必須到相關大學協助授課。
外甥女與他在碩士工讀期間，還飛到美國進行產學合作實務參與式學習。
是的，【參與式學習(Participatory learning)是我們的教育非常欠缺的一環】！
父母親 DIY 家裡的一切可以自己動手做的事情，甚至於可能連小木屋也都自己找幾個朋友就可以搞定。
小孩子從小耳濡目染包括父母親如何鏈結人際關係、包括簡單動手做的一些工作、包括協助做家事、以及【有所貢獻、才會有零用錢等收穫】的根本價值觀素養。
小孩子因為從小參與或是至少在旁觀察父母親的各種活動、言行舉止、應對進退。
並且在過程中【好奇心驅動自己也會嘗試看看的心態】，所以【自然形成多元知識與智慧、從中再加上父母與老師的引導而逐漸定位出自己的興趣與發展方向、逐漸培育出完整的人格特質】！
【引導成長(Facilitating)】是父母親、老師與企業主管都務必具備的能力！前陣子分享過一個小故事。
婚禮後的一天，大家一起吃飯，因為服務生一些狀況，外甥女有點不高興。當場看到外甥女婿呼喚外甥女的名字，跟她說【看著我】的時候，同時【雙手包覆住她的雙手】溫柔地跟她安撫…。
問題是，在我們的社會，【如何從家庭教育著手翻轉】？
【教育失敗、全民皆輸，家庭教育失敗、其他教育也很難成功！】
組織創價的關鍵
【人】因為【專業】互補加上【文化】鏈結而形成【團隊】
2024年3月22日
Peter Drucker說：【組織；與人們一樣；是有價值的。一個人在組織內想要呈現效益，這個人的價值必須與組織的價值具備相容性！這些價值不需要一樣，但是必須非常相近、足以共同存在(具備互補性)！否則，這個人不只是會覺得沮喪，而且不會產出成果。】
事實上，這就是【精實組織與策略性人力資源】關鍵觀點。精實企業組織強調【流程精實化、組織精實化】，因而得以用最少的人力資源達成最高效益目標。
背後邏輯在於【上下流程之間得以在流程精實化、人員工作權責描述明確與組織賦能機制完善之下，再加上前後工作之間發揮瞻前顧後、無縫銜接的團隊文化】，而得以面對組織任何內部變革或外部創新戰略發揮組織使命必達的韌性。
3月20日下午邀請了幾位企業主與高階以及其他幾位有共同發展目標的朋友一起與Langdon Morris進行一個小型會議，暢談如何協助台灣企業發展的議題。
會後，我跟與會朋友提到，跟創新大師學習、以及以前在美國福特汽車所感受到的文化就是：【交流的速度越快、創新的速度越快】！在過程中會激勵更多的思考、迸發出不少點子！
尤其是，這中間更重要的是【為了協助團隊成長的無私分享所逐漸形成的團隊文化氛圍】！
與 Langdon Morris 合作至今，2009 年與 2013 年兩次都得以善用周邊資源而有機會在翻譯書籍出版之後邀請他來台參與論壇活動。
至今，他到台灣還是都會積極聯繫與討論未來可以憶起合作的可能。原因在於，前兩次翻譯書籍以及來台活動，都沒有跟他談到利潤分配的事情。所以，也建立起一些合作最重要的【信任的氛圍】！
目前，也在跟他討論，是否可能在後續將我的一些精實創新方法論觀點與他的方法論做一些整合，合作出版！
【利他、利己、再利他】！只要我們願意以協助他人的觀點為出發點，即使不一定每次都會得到善意的回應，但是在【遇到以誠信為核心原則的人】之時，總是會得到善意回報的！
做你所說、說你所做、做了再說、說了就做、善終無愧
從個人到組織的價值
2024年3月21日
今天是321！或許應該取個有意義的名字吧？這幾天與 Langdon Morris 此次行程的一些會談，談了不少社會文化風氣所帶來的發展問題！所以…，講個有關文化風氣的故事省思吧！
首先，分享一些座右銘！
加拿大裔美國人的勵志演講家、自我發展的作家Brian Tracy說：【也許自律的最好表現就是在困難時堅持下去。
堅持就是行動上的自律】。又說：【你能夠約束自己設定明確的目標，然後每天為實現這些目標而努力，這比任何其他單一因素都更能保證你的成功】。
美國領導力領域知名作家John C. Maxwell說：【自律，比我能想到的任何其他個人品質更重要，是成功人士與不成功者之間的區別。
想想其所包含的一切：履行承諾、諾言與最後期限，讓你的生活按計劃進行，願意加倍努力達成甚至超越目標…。
自律對於成功至關重要。另一個選擇則是被情緒所支配的生活，如果我們要實現我們的目標、發揮我們的潛力，我們就無法承擔受情緒支配的浪費。】
個人人格座右銘：【做你所說、說你所做、做了再說、說了就做、善終無愧】。
前面幾句話很容易理解，最重要的是【善終無愧】的意義。答應他人的事情，如果確認無法如期如質交付承諾，務必講清楚說明白，壁面自己內心的愧疚、也避免讓對方產生疑惑。
分享一個發生在朋友身上的故事。
這是一個無法履行承諾、又為了自保而撒謊的故事：A先生接受C先生邀請協助某個組織規劃系列活動，B先生、因為A與C都是他的【好朋友】而一直以中間人自居，從中又鼓勵A與C可以操作發行一本邀請組織內人士撰寫心得感想的手冊。
C先生為了說服其組織活動辦理模式、以及自己其他事業的發展，過程中邀約A先生協助參與N次會談，A先生協助包辦了整體活動規劃、並且建議了C先生事業的解套方案。最終，C先生的組織活動因故延期、當時還諮詢A的意見。
最終確認取消舉辦，卻完全不知會A。當A再度關心之時，C先生還吱吱烏烏不敢講，說明會請某D先生跟A說明。過一陣子，還是A直接聯繫D，才知道活動已經取消。
B先生這時候又出現了。除了出版手冊事宜，出一張嘴、承諾協助邀約寫稿的工作也都沒有落實之外，這時候竟然是幫著C先生講話！
中間穿插一個重點，B先生當選該組織當時的某某楷模！C先生也沒有支付還算合理對價的酬勞。
B先生應該是認為A先生跟這組織不會再有關連，跟周邊朋友還提到因為另外還有一位E先生協助最後的協調，所以最終讓他也很不爽。
但是，事實過程，根本已經沒有其他E先生的存在！合理的推測：B先生與C先生取得組織內的名利，A先生只是一個被利用的過客。
【如果一個社會或組織裡面，越來越多看不到別人價值的人、或是只想要利用別人的人，當誠信原則幾乎蕩然無存，社會與組織裡的任何口號都只是虛偽的偽裝的時候，上樑不正、下樑必然歪！社會教育如此、家庭教育如此，學校教育再怎麼優越，也必然無法挽救已經被汙染的自私自利的靈魂。】
所以，【人，在利益當頭之際的抉擇，決定這個人的格局素養、決定這個人是真朋友或是假朋友。】
禮記．學記：大德不官，大道不器，大信不約。從個人到組織的價值，【承諾】是兩個人之間、是組織領導與個人之間的【相互關係】，【缺乏誠信原則的社會或組織，如同斷成一節一節的鐵鍊、每個人都只是在追求自己的利益、沒有任何真正的文化鍊結熱情，怎麼可能會成長】。
123自由日、倒過來是321，或許可以調侃地定義為【321放縱日】吧，不是321倒數之後、大家都會盡情放縱歡樂嗎！
當洪蘭教授說的【自由變成自私、信任成了放任】不只是驗證在學生身上，而是【充斥於許多社會高階人士的行為模式時、當大家放棄自律與自我約束而一味地追求自我利益時，可想而知未來社會發展的曲線會長成甚麼樣子】！
【被情緒支配】，最可怕的就是【利益關係糾結，內心惡魔告訴B與C先生：自己的名利最重要】。問題是，當誠信原則被打破，朋友關係也不復存在吧！
任何浪費、都在增加碳排
企業面對變動時期的選擇是甚麼？
2024年3月20日
這張照片是今天Langdon Morris分享Startups innovation主題的一張簡報業，強調：邊際能力的重要性！
請問可以理解嗎？
Peter Drucker說：【改變是常態！除非組織意識到自己的任務是引領變革，否則組織將無法生存】。【預測自己未來的最佳方式、就是創造一個未來】。更強調：【在動盪亂流時代，最大的危機不是亂流，而是採用過去的邏輯面對亂流】。
前幾天分享過Langdon Morris出版的書籍與來台演講分享過的一些重要觀點。其中，因為他有建築領域背景，所以很喜歡用曲線描述一些事情。
舉例而言：指數型成長的曲線，代表著【創新變革的速度只會越來越快】。事實上，隨著ChatGPT發布以來，應該大家都已深度感覺到：【人工智慧的強度已經超越人的智慧】！
Langdon Morris 很喜歡用【萌芽、成長、成熟、衰退的生命週期曲線(S曲線)】來描述競爭態勢的變化！
尤其在ESG永續議題持續白熱化的未來競爭，絕對不是自己關起門來努力即可的競爭，【絕對是同業、甚至是替代性產品技術方案新創事業一同在舞台上較勁的全球PK大戰】！
Langdon 常常喜歡用兩條S曲線來比喻競爭。一條是自己的曲線。您在哪裡？您的未來想要走到哪裡？持續成長嗎？怎麼成長？不創新、如何成長？該如何創新、才會成長？
另一條則是競爭標竿曲線！為什麼他們還在持續成長，我卻已經衰退了？
【持續觀察自己產業的競爭標竿、同時觀察任何潛在的替代品與競爭進入者方案，持續提出自己的創新產品與市場方案、開創事業獨特價值】，這才是【持久創新】唯一的途徑。
尤其是在 ESG 永續時代，【任何浪費、都在增加碳排】。
然而，現代的組織還是埋藏著太多 Peter Drucker 所說的：【任何組織中的人，包括官僚和政客，總是依附於過時的事物。過時的，那些應該起作用、但是沒有起作用的事情，那些曾經有成效、但現在不再有效的事情】。
所以，面對 ESG 與淨零目標，【從打造以最少資源創造最高價值的最少浪費、最高效益的「精實企業」著手，在人均產值逐漸提升之際、同步規劃與實踐具備全球競爭力的創新戰略，發展出既精實又創新的企業組織，才具備因應動盪亂流時代的「組織韌性」】。
和諧快樂型組織的危機
姑息必然養奸
2024年3月19日
Langdon Morris 是我在創新與戰略領域的啟蒙老師。暢談企業文化以及空間基礎建設對於文化形塑之重要性，都是因為他的引導以及翻譯他的書籍過程深入反思學習成長的成果。
這次他受邀到台灣演講，就因為他出版了Net Zero City這本書。這也成了這次智慧城市論壇的主標題。他也送了一本簽名書給我。
Peter Drucker 說：【一個組織對員工來說，升職變得比完成工作更重要時，該組織就歸屬於病態清單裡。如果組織更關心避免錯誤、而不是承擔風險，更關心彌補成員的弱點而不是建立團隊強度，那麼這個組織就是病態的。但是，當「良好的人際關係」變得比績效與成就更重要時，也是病態的。】
又是一個相對論！不敢承擔風險、是病態的，只注重表面和諧、也是病態的。【如何同時承擔風險、又具備真正的和諧】？
舉例而言，組織在創新產品研發、必須承擔風險的過程中，必然要有主要高階主管與創新研發團隊之間不斷來回探討項目的市場與技術各類系統問題。
過程中必然會有非常多不同意見想法的交流。【如果一個組織永遠只有坐在主席位置上的人在講話與下達命令、其他同仁都只是唯唯諾諾，這樣的表面和諧、底下通常都是暗潮洶湧】，請問這樣的企業組織創新發展的成功機會高嗎？
所以，前幾天談到翻譯 Langdon Morris 的【創新的啟點】一書，該書非常強調【創新的張力 (Innovation tension)】，大家在一起探究創新研發過程中，因為各自表述與團隊腦力激盪，所以不會枯燥乏味，反而會在激盪、討論、甚至爭辯的過程中迸發出更多優越創新點子。
所以，只會講求內部快樂和諧的企業可能是一種【自我沉默殺手、慢性自殺的組織】。【姑息必然養奸！大家都不講話的組織、不會有真的團隊，只會形成從眾、東混西混的個人以及充滿本位主義的跨單位行為】。
那麼，如何打造【具備創新張力、同時維持真正和諧的組織】！一切仰賴溝通協調、批判式思考談判方法、甚至衝突管理的能力。
如何探索創新的源頭？
首先要問甚麼問題？
2024年3月15日
【創新的啟點】一書一開始就提問【為什麼需要創新】？當然，答案是：尤其在這創新加速的時代，不創新、招式用老了，可能被打趴！
而 Why 的 議題可以進一步延伸到【客戶為什麼需要這個創新】、【客戶為什麼要買你的產品】？其實就是：這個創新的客戶價值是客戶需要的嗎？
創新的定義是【創造新價值】！天馬行空只是創新過程的步驟之一，無法創造新價值、即使再怎麼吹捧厲害的技術都沒有意義。
所以，Simon Sinek 在他的黃金圈觀念中，將 Why (你為什麼要做你所做的產品)定義為創新的第一個考量點。第二個則是考量 How (你如何做你想做的產品)？第三個是 What (到底你想要做些甚麼產品)？【以上敘述，請問一下：這個黃金圈的論點，應用在哪裡最合適？適用其他領域嗎？】
Pater Drucker說：【業內人士認為他們對客戶和市場的了解很可能是錯誤不正確的。只有透過詢問顧客、透過觀察他、透過試圖理解他的行為，我們才能了解他是誰、他做什麼、他如何購買、他如何使用他所購買的東西、他期望什麼、他重視什麼…等。】
事實上，這句話應該可以說是【設計思考】方法之所以成功的關鍵思維！那麼，從上述一句話，請問如何挖掘客戶需求？有甚麼最簡單、便宜的方法？
持久創新、逆境稱王
2009 年 Langdon Morris 第一次拜訪台灣的活動
2024年3月12日
Langdon Morris 受邀台北智慧城市論壇演講的主題應該會觸及 Modern ESG 與 Modern Net Zero，相關時間查詢論壇資料可以查到。然而，如何加速發展雙軸轉型創新，【看見目標之後，如何設定方法、付諸行動應該更是關鍵】。
昨天分享的圖裡面談論的是美國通用汽車衰敗的原因。
同樣是過去的美國三大汽車廠，為什麼福特汽車在 1990 年代被譽為汽車產業的教育訓練中心？然而在同一個時間卻看到通用汽車從第一大汽車產業逐漸衰敗？
1980 年代，美國汽車產業被日本汽車產業搶占市場的衝擊，嚴重的工會組織衝突，再加上內部決策速度太慢、無法快速反應外部變化，讓通用汽車一路衰退！
政策與趨勢對於企業營運是一種【外勢】的衝擊。如果再加上自己的內耗、【內勢】也變疲弱、無法因應與抵抗外勢衝擊，整個就會崩盤！
不論是對於國家社會、企業組織、或是家庭，都是一樣的道理。【內勢強韌，才有能力因應外勢的衝擊】。
持久創新是由財訊出版社於 2009 年出版。當年，財訊出版社也前來台中舉辦了【持久創新、逆境稱王】論壇。
持久創新 (Permanent Innovation) 強調偉大的創新來自於先有偉大的構想能力。更加強【沒有方法論的創新只是偶然而已】，如果一個企業無法建立自己的方法論，很難持久創新、也很難永續發展。
持久創新的方法論從尋找偉大構想開始、設定瞄準的目標、建立偉大的足以轉換為企業價值的創新計劃。而其間最關鍵的【加速創新的方法】來自於【創新文化與基礎建設】！
其中，有個非常有趣的論點：【空間設計的實體環境會影響企業文化的形成】。
個人也常舉例，以前在美國工作，餐廳以及每個樓層咖啡間外面都是以小方桌為主要擺設方式。原因是甚麼？
【設計一個可以促進人們交流的空間、創造出交流的速度越快、成長與創新的速度越快的組織文化交融環境，對於創新型組織打造是非常關鍵重要的】。
為什麼重要？為甚麼有些公司設計這樣的空間卻沒有辦法發揮效用？如何設計這樣的空間？如何【促進有意義的交流文化，而不是只是喝咖啡、聊是非】？
開放型組織戰略
大多數【企業組織】與【教育系統】的內部挑戰
2024年3月28日
發表每日心得至今，只有幾個 LINE 群有人感謝這些貼文，但是只有一個人力資源論壇 LINE 群邀約繼續貼文。所以，在LINE 群的持續貼文，我也只分享到【霖諾維新社會創新】以及這個友群。
昨天才提到【在平衡中循環、在循環中平衡穩定地加速往前成長】的組織系統戰略理念。
昨天也在該友群收到群主的一個回饋如下：
我每次都會詳細閱讀您的文章，不管是ESG或者是領導力，【其實發生的場域絕對不會只有在公司。
家庭社會乃至於國家都必須要有這方面的基礎。】就像是林教授所說的，【家庭】真的是累積培育這方面種子最好的時機以及場所。
領導力以及對於環境的關懷還有長期的眼光，真的需要從小培養起。
否則就算是華爾街的金童，一旦他對於地球根本無感，那他怎麼會制定出對於地球友善的相關政策呢。感謝林教授以及所有版友對這個園地文章的分享。
分享如上。
我一看到就感動回應：感謝您。
實際上我週邊有非常多產業鏈結以及未來發展的規劃。
人生的許許多多經驗，只是希望透過心得分享也能夠鏈結更多的有心人士。
以前在美國的指導教授常常會對我們講：【不要完全相信我講的話。
目標就是希望學生們都能夠有自我思考與成長的能力。】台灣需要的就是這樣【開放式思維與開放式連結的空間】。
我所講的也不一定完全沒問題，反而期望的是能夠引起更多朋友們的共鳴，更多的討論與交流。【即使是不同的意見觀點，只有更多的互補觀念才能夠讓大家共同成長】。
所以歐美國家的文化就是：【交流的速度越快，成長的速度越快，創新的速度越快。越封閉、越容易陷入拒絕交流的處事模式，只會讓人與組織越來越衰退。】感恩。
在台灣開車，不曉得各位朋友是否有過這樣的經驗？【明明自己不開快，卻又擋住別人不讓別人開快！】
一種不允許其他聲音的組織，尤其是當這些其他聲音是互補型聲音的時候，這些組織運營者的心態是甚麼？
【開放思維(Open mindset)是一種領導者的戰略思維】！
【組織領導者】讓大家盡量提出問題與觀點，集思廣益之下才能廣納賢才、更加增益其團隊的效能。
【學校老師】讓學生盡量參與在活潑生動的提問討論與問題到解方的思維引導模式，才能引起學生的學習興趣。
當學生找到自己的方向，自己就會往前衝，不需要人家在後面推得很辛苦。
【父母】如果不要強迫小孩【依據父母期望的路線發展】，而是以引導模式讓小孩盡量探索自己的興趣方向，小孩應該更可能在【快樂活潑氛圍下成長成為他本來應該成長與成就的那個他】！
拿破崙說：【在你展開翅膀之前，你永遠不知道你可以飛多遠】！
這就是組織領導、老師與父母面對工作同仁、學生與小孩必須抱持正面引導開放態度的戰略思維。
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