領導者需要是個「明白人」！想要做個明白人，必須思想清明！這是學習者畢生的修煉過程！
陳家聲教授引言
如果你看到「毛澤東的高明」就以為是為共產黨的教條宣傳！聽到曹操就認為是奸臣，聽到麥克阿瑟就認為是世界英雄！…這反映著你存在嚴重的「認知偏誤」症！
如果患症嚴重，一種方式，你也無法閱讀學習！或許就建議你，繼續保持著，因為你也會是一個「自洽」的人！排斥各種不同、衝突、不一致的訊息！這種人的心智年齡或許停留在高中生階段！
但如果你想修煉做個「明白人」，抱持好奇、探索、開放的心，耐心的閱讀、看完本文，相信你會發現另一片天空。
對於北大宮教授個人非常佩服，也偶爾會閱讀學習他的觀點。這篇文章，個人推薦任何有心學習作個企業經營者，而不是一個職能專業管理人，花「段」時間，不是花「點」時間，想以「速食」方式學習！
因為文章不短，這是宮教授的用心與熱情，當然知識的系統有其獨到之處！其中有歷史故事、有企業經營策略選擇、有人生智慧的鍛鍊…，你可以請假半天，找個咖啡廳坐下來，慢慢品味細讀！
相信你一定可以跳脫既有思維的框架！釋放你的能量！能以新視野看世界，能較為洞悉世界本質、人性─衝突、競合遊戲與組織管理…
拿到一手爛牌，卻打出一串王炸
宫玉振
13421 字 | 25 分鐘閱讀
一、最大限度發揮自己優勢，暴露、利用對方劣勢
競爭的一條法則就是：
不要在對手具有優勢的領域以他具有優勢的打法跟他對抗。
要引導對手進入那些對你有利而對他不利的領域，以對你有利而對他不利的方式跟他較量。這樣你才能最大限度地發揮自己的優勢，最大限度地暴露和利用對方的劣勢。
杜魯門當年就是用了這條原則，戰勝了看起來不可一世的麥克阿瑟。
1950 年和 1951 年之交，圍繞朝鮮戰爭的決策，「聯合國軍」總司令麥克阿瑟與美國總統杜魯門之間的衝突愈演愈烈。麥克阿瑟公開指責杜魯門總統進行有限戰爭、尋求與中國停火談判的政策，要求對中國發動全面戰爭。
按照麥克阿瑟的指令，美軍轟炸機轟炸了鴨綠江大橋，偵察機侵入了中國領空。在得知杜魯門正著手與中朝方面進行談判的消息後，麥克阿瑟搶先發表措辭強硬的聲明，公開與杜魯門唱反調。
鑑於麥克阿瑟不斷違命， 1951 年 4 月 11 日，杜魯門宣布免去了他的職務。被解職的麥克阿瑟決心返回美國 “鬧個天翻地覆”，而且他很快就做到了。
麥克阿瑟被解職的消息在美國引起了軒然大波，他被當成了受到政治迫害的英雄，因而得到了社會輿論的極大同情。
一回美國，麥克阿瑟就受到狂熱的歡迎。在舊金山，他的車隊花了兩個小時走出長 14 英里的歡呼人群；在華盛頓，歡迎的民眾達到 30 萬人。
他被認為是 “自成吉思汗以後最偉大的軍事家之一”，是民眾心中 “當之無愧的偶像”。
許多地方也爆發了支持麥克阿瑟、反對杜魯門的遊行。短短幾週便有近3萬封公眾的信件和電文飛往白宮，其中 95% 以上都是抨擊那位 “低能的”、“豬玀” 一般的、像出賣耶穌的 “猶大” 一樣卑鄙的小政客杜魯門。
洛杉磯市政會議宣布休會，以表示對麥克阿瑟遭到「政治謀殺」的「悲痛悼念」。
加州、佛羅裡達、密西根州等州的議會則通過了譴責總統的決議。人們到處散發請願書，有些地方還焚燒了杜魯門的畫像。甚至連牧師們都加入進來，在講壇上斥責那個「醉醺醺的侏儒」。
民調表明，麥克阿瑟的支持率達到了 69% ，杜魯門的支持率則暴跌為 26% 。在格里菲斯體育場，杜魯門遇到了美國自 1932 年以來第一次針對總統的喝倒彩。民意很快就到了舉國沸騰的程度。
1951 年 4 月 19 日，大概是麥克阿瑟政治生涯中最輝煌的日子。這一天，麥克阿瑟在國會做了題為《老兵不死》的著名演講。
除了現場的國會議員，還有 3000 萬名觀眾透過電視收看了演講。 34 分鐘的演講被掌聲和歡呼聲打斷了 30 次。那句“老兵不死，只會慢慢地凋零而已”，幾乎打動了現場和電視機前的所有聽眾。
演講結束後，據說「民主黨議員沒有一個人不是熱淚盈眶，而共和黨議員沒有一張臉是乾的」。
一名議員眼含熱淚地說：「我們今天聽到了上帝在這裡講話，一個有血有肉的上帝，這是來自上帝的聲音！」還有一名議員說，根據他的感覺，如果演講持續時間更長一些的話，白宮前面就會出現示威遊行了。
國會演講後，麥克阿瑟又受邀到一些城市巡迴演講。在紐約市，聽他演講的人數達到了 700 萬人。演講結束後，狂熱的粉絲們舉行了一場即興的大遊行。選舉麥克阿瑟為總統的運動隨之如火如荼地展開。
在一邊倒的社會輿論面前，可以想像杜魯門需要承受多大的心理壓力。麥克阿瑟有著天生的貴族氣質和超級的口才，還有出色的表演才能，極易打動大眾。
與麥克阿瑟相比，杜魯門在許多人的眼中只能用「平庸」兩個字來形容。儘管這對他並不公平，但很長時間裡很多人並不看好他，這一點卻是事實。跟麥克阿瑟這樣的人物去爭奪人氣，他顯然沒有任何優勢。
但是杜魯門知道自己該做什麼。他沒有試圖直接影響大眾的情緒，而是開始了自己的佈局。他任命李奇微中將接替了麥克阿瑟的職位。
李奇微繼任之後，不負所望，很快就穩住了朝鮮戰場的軍心和戰局。同時他也說服了美軍參謀長聯席會議，並在戰爭政策上得到了他們的全力支持。
1951 年 5 月 3 日，參議院軍事委員會和外交委員會開始聯合舉行韓戰問題聽證會。在聽證會上作證時，參謀長聯席會議主席奧馬爾·布拉德利向議員們指出：美國對中國發動全面戰爭，正好會給蘇聯提供在西歐乘虛而入的機會。
就是在這次聽證會上，布拉德利說出了那段著名的話：「如果我們把戰爭擴大到中國，那我們就會被捲入一場在錯誤的時間、錯誤的地點同錯誤的對手進行的錯誤的戰爭。
布拉德利的證詞對麥克阿瑟來說是個致命的打擊。在參議院的質詢中，麥克阿瑟不得不承認：作為一名戰區指揮官，他對歐洲局勢並沒有深入細緻的了解，他也從來沒有從全球角度來考慮問題。
麥克阿瑟的可信度由此大打折扣。人們開始意識到，在解除麥克阿瑟職務的問題上，杜魯門總統並沒有大錯特異。隨著聽證會的進行，社會輿論發生了戲劇性逆轉。 5 月下旬的民調顯示，麥克阿瑟的支持率跌到了 30% 。
壞運氣接踵而至，他在德州的巡迴演講以失敗告終，其中達拉斯的一場集會，只有區區兩萬多人參加。有人嘲笑說，這還不如一場國中生橄欖球比賽的吸引力。
麥克阿瑟風光不再。第二年，麥克阿瑟又不意外地輸掉了共和黨內部的總統初選。在《最寒冷的冬天》一書中，作家大衛·哈伯斯塔姆曾就麥克阿瑟與杜魯門的這場對決，做出如下評論：
「如果說麥克阿瑟的傲慢讓總統暫時受到了傷害，它也讓杜魯門因此贏得了一場更大的賭局。事實證明，他是對的。
儘管他在離職時的支持率降至最低點，但是他的聲望在離任後一路飆升，被美國人認為是最值得尊重的總統之一，同時也是那個時代被嚴重低估的人物之一。
這其中很大一部分源自於他與麥克阿瑟對抗的勇氣和策略。一直視杜魯門為小人物的麥克阿瑟以一種奇異的方式，強化了杜魯門勇敢和正直的形象，讓他顯得更加高大偉岸。 」
確實，時間才是最公正的裁判。在麥克阿瑟咄咄逼人的攻勢面前，杜魯門展現了領袖應有的領導力。
他並沒有與之正面對抗，爭一時一地之得失。他沒有慌了手腳，被對手牽著鼻子走。相反，他把雙方較量的戰場，從社會輿論的狂熱造勢，轉移到了聽證會上的理性辯論；將爭論的核心議題，從關注朝鮮戰場這樣一個局部，改變為關注美蘇全球對抗的大局。
正是這兩個轉變，使得麥克阿瑟的弱點暴露無遺，從而走下神壇。杜魯門則從容不迫地一步步扭轉了被動的局面。
二、你打你的，我打我的
毛澤東打仗，最重視的就是主動權。他把主動權稱為軍隊的自由行動權。
他說：「無論處於怎樣複雜、嚴重、慘苦的環境，軍事指導者首先需要的是獨立自主地組織和使用自己的力量。被敵逼迫到被動地位的事是常有的，重要的是要迅速地恢復主動地位。
無論強弱，打仗一定要把主動權掌握在自己手中。這也就有了毛澤東的那句名言：“你打你的，我打我的。”
在戰爭中，取勝者之所以取勝，是因為總是自己主動地來製定遊戲的規則；而失敗者之所以失敗，是因為只是被動地在別人制定的規則中求生。
不能按照對手訂定的規則來打，要堅持自己有優勢的打法，在自己最有優勢的領域來打，要逼對手按照自己訂的規則來打。
電影《毛澤東的故事》，裡面有一個情節特別有趣。在西柏坡的時候，史達林派他的特使米高揚到中國來見毛澤東。
毛澤東當然要好好招待，就特地請米高揚吃飯。蘇聯人能喝酒，也好喝酒。吃飯的時候，米高揚端起一碗酒來敬毛澤東。但是毛澤東是不能喝酒的。周恩來一看，趕緊替毛澤東解了圍。
這時候，如果毛澤東再回敬米高揚酒的話，就已經不太適合了。電影裡面出現了一個鏡頭：毛澤東說，上辣椒。請米高揚吃辣椒。米高揚吃得鼻涕眼淚直流，毛澤東吃得津津有味。
這叫什麼？你打你的，我打我的。
當我在這個領域注定沒有優勢的時候，我一定要把你拉到我有優勢的領域、採取對我有利的打法跟你打。
這就是主動權。
毛澤東打仗，向來都是這樣打。共產黨跟國民黨作戰，共產黨擅長遊擊戰、運動戰，國民黨擅長陣地戰、正規戰。所以毛澤東指揮作戰，一定要跟國民黨軍隊打遊擊戰、打運動戰，讓自己靈活機動的優勢完全發揮出來，讓國民黨的規模和裝備優勢完全發揮不出來。
井岡山時期是這樣打的，中央蘇區時期是這樣打的，長征途中的「四渡赤水」也是。
四渡赤水，紅軍之所以能以不到 3 萬人的兵力，成功擺脫國民黨 40 萬大軍的圍追堵截，關鍵是毛澤東指揮下的紅軍「你打你的，我打我的」。
充分發揮紅軍運動戰的優勢，出其不意地迂迴穿插於國民黨軍重兵集團之間，靈活變換作戰方向，真正實施了能打則打、不能打就走、一切以掌握戰場主動權為目的的運動戰。蔣介石始終無法摸清紅軍的戰略意圖，疲於奔命，四面圍堵而又屢屢撲空，最終讓紅軍揚長而去。
博弈論的一個基本觀點是：對對手最優的策略，往往是對我最優的策略。
對手製定的遊戲規則，一定是對對手最有利的。你如果按照對手的遊戲規則來打，就死定了。
有時候對手就是會故意誘惑你、干擾你、挑逗你，甚至激怒你，讓你沉不住氣，讓你不自覺就失去理智，入了他的套兒，就像劉邦當年對付曹咎那樣。
你這個時候偏偏不能上當。你一定要清醒，要有定力，不要被對手打亂了節奏。你要堅持自己的節奏和對自己有利的打法，堅持你打你的、我打我的。千萬不要輕易因為對方的行動而亂了章法，更不要輕易隨對手起舞。
第五次反「圍剿」紅軍為什麼失敗？一個關鍵的原因就是李德指揮紅軍跟國民黨軍隊打正規戰、陣地戰，結果正中國民黨下懷，使國民黨的優勢得以充分發揮，而紅軍的劣勢卻完全暴露。
一旦被帶進了對手的節奏，就會輸得很慘。競爭也是如此。在競爭的過程中，如果你一直被對手壓著打的話，一定要好好思考一下，是不是主動權不在自己手上。如果主動權不在自己手裡，你要做的第一件事情，就是一定要把主動權奪回來，你才有可能打開局面。
商業案例：統一 vs 康師傅
這方面一個經典的案例，就是統一和康師傅的泡麵之戰。
康師傅和統一都是來自台灣地區的品牌。在台灣地區，統一是真正做方便麵的，而康師傅的主打產品是食用油，泡麵只是它的邊緣性產品。
但是康師傅的老闆確實有眼光。康師傅的老闆到大陸來，發現大陸老百姓對泡麵的需求量極大，但是當時的大陸市場，沒有好的泡麵品牌。康師傅的老闆於是當機立斷，做出兩個決策：
- 第一，進軍大陸市場
- 第二，轉戰方便麵市場。
很快康師傅就打開了局面，迅速成為大陸泡麵市場的第一品牌，它的市佔率一度達到了 65% ，是絕對的壟斷者。統一已經失去了先機。
我們知道，台灣島內的市場太小了，所以台灣地區的企業一定要進軍大陸市場。用林毅夫教授的話來說，台灣的企業，進軍大陸市場，小企業會變成大企業；不進軍大陸市場，大企業會變成小企業。
所以，統一必須扭轉這種局面。為此，統一在大陸投入了大量的廣告宣傳，包括推出了「小浣熊」這樣的產品。
這一切，都是為了告訴大陸老百姓：我才是泡麵的第一品牌。但是沒有用。康師傅的市場佔有率始終在 60% 以上，而統一的市場佔有率始終在 10% 左右。
統一意識到了一個殘酷的現實：在品牌認知這個戰場上，康師傅的先發優勢已經不可動搖。繼續在品牌認知上與康師傅糾纏，統一永遠沒有取勝的希望，永遠打不開局面。
統一於是改變了策略，推出了一款新的產品－統一 100 。統一 100 是怎麼回事？
過去泡麵的麵餅重量，都是 75 公克、 80 公克。統一把麵餅的重量提高到了 100 公克。這樣一來就把泡麵之爭，從品牌之爭變成了重量之爭，把重量這個概念給凸顯了出來。
康師傅當然不能眼睜睜地看著統一推出「統一 100」來攻城略地，它肯定要進行阻擋。兩個月以後，康師傅推出了自己的產品 – 麵霸 120 。你不是 100 公克嗎？我 120 克。但這樣一來，反而進一步強化了「重量」的概念。
統一乘機推出新的產品 – 來一桶。
「來一桶」兩個麵餅，成了重量之王：誰還能吃三個麵餅呢？這一下子就終結了這場泡麵大戰。統一的市場份額，由此一度上升到了 30% ，而康師傅的市場份額，則一度下降到了 45% 。
商業案例：華為 vs 思科
華為剛開始與思科等世界級的通訊設備製造商競爭的時候，科技是華為最大的短板。技術的提升是需要時間的。如果華為上來就跟思科拼技術，華為死定了。
華為開始發揮自己在價格和服務上的優勢。尤其是服務，甚至連客戶安裝的競爭對手的設備出了問題，華為都主動積極地為客戶提供服務，幫客戶解決問題，從無怨言。
華為由此成功地把與對手的市場競爭，從技術的競爭，轉化成了服務的競爭。而後者恰恰是對手無法彌補的短板。
這叫什麼？還是那句話：你打你的，我打我的。在競爭不利的情況下，如果你還是一味地按照對手的規則來打，你永遠也擺脫不了被動。
當你在一個領域注定打不開局面的時候，你一定要把對手拉到你具有優勢的領域，採取對你有利的打法，逼對手打你所發起的戰爭。這樣才能把主動權控制在自己手上。
腓特烈大帝曾說：“對於會戰有一條定理，那就是強迫敵人做他本來不想做的事情，也就是你最希望他做的。 ”
麥克內利也說：「要想擊敗競爭者，你首先必須使對手順從你的策略、你的規則、你的期望。你必須把握優勢並使你的競爭對手在你所選擇的時間和地點與你相遇。
要學會塑造你的對手，限制對手的選擇空間。要剝奪對手對局勢的控制權，要將控制權掌握在你的手中。
要掌握遊戲規則的製定權：什麼時間打，在什麼地方打，用什麼樣的方式打，和什麼樣的對手打，打對手的哪個環節……都要由你說了算。
這就是「你打你的，我打我的」；這就是「致人而不致於人」。
三、採取積極的攻勢行動
你可能會說，我知道主動權很重要，但問題是，我怎麼去取得主動權？
主動權跟你的實力有關係。實力強大的一方，往往可以壓著對方打，就容易主動。
中美目前這個階段的博弈，許多衝突都是美國主動挑起的。美國可以在中國及週邊多個方向不斷挑事兒：南海問題、台灣問題、香港問題、釣魚島問題、朝鮮問題、印度問題、新疆問題、西藏問題等等。
這就像企業競爭中的多點競爭一樣。能夠從多個方向給對手施加壓力的一方，往往會有更大的主動權。
但美國的無奈在於，中國已經不是 20 年前的中國。綜合實力的底子使得中國已經具備了相當的反制能力，這也就使得美國在對華問題上不敢隨心所欲，甚至很多時候有心無力。
實力固然重要，但光有實力還是遠遠不夠的。明明有實力，一手好牌卻被打爛，這樣的例子有好多；強者被弱者耍得團團轉，這樣的情況也並不少見。
實力很重要，但實力只解決你有什麼牌的問題。同樣重要的是，你手中的牌怎麼打。誰都會拿到爛牌。能把爛牌打得精彩，才是真正的高手。
一個典型的例子，大概就是朝鮮在半島問題上以小博大，巧妙地利用大國之間錯綜複雜的矛盾，從而掌握了朝美博弈的議程和節奏了。
毛澤東曾說過一段很精彩的話：「戰爭就是兩軍指揮官以軍力財力等項物質基礎作地盤，互爭優勢和主動的主觀能力的競賽。競賽結果，有勝有敗，除了客觀物質條件的比較，勝者必由於主觀指揮的正確，敗者必由於主觀指揮的錯誤。
所以，實力當然很重要，但客觀的實力必須有效的運用，才能轉化成最終的主動權，而這需要主觀的指揮，需要對抗的策略。
這也正是今天博弈論所研究的領域。博弈論就是研究如何在賽局中透過最優策略的選擇來戰勝對手的學科。
而《孫子兵法》被公認為是最早的博弈論著作，孫子的“詭道”，“示形”，其實都是在博弈中掌握主動權的基本手段。
詭道也好，策略也好，核心就是要充分發揮你的主體能動性，去調動對手、掌握主動。
在戰爭中為了達到調動對手、掌握主動的目的，還有一條重要的原則，就是要爭取採取積極的攻勢行動。要壓著對手打，不能被對手壓著打。
用班固在《漢書》中的話說是「先發制人，後發制於人」。先下手主動，後出手就被動。
孫子也說過這樣一句話：「寡者，備人者也；眾者，使人備己者也。」一味地採取守勢，是防不勝防的，再多的力量也不夠分配；積極地採取攻勢，壓著對手打，力量反而綽綽有餘。
這就像在體育比賽中一樣，誰能壓著對手打，就能把自己的優勢充分發揮出來，同時自己的不足也可以得到彌補。一旦被對手壓著打，不但優勢沒有辦法發揮，原有的缺點也會全部暴露出來，被對手所利用。
在戰爭中，進攻和防守是兩種基本的作戰形式，兩者當然都很重要。進攻者未必都能勝利，但相對來說，進攻總是具有更積極、更主動的意義。
我們可以從幾個層次對「攻」和「守」做比較。
第一，從目的上來說，「攻」是為了突破對手的防禦，消滅對手的存在，並奪佔對手的地盤。 「守」往往是為了挫敗對手的進攻、保存自己的實力、保住自己的地盤。
一個是消滅敵人，一個是保存自己。進攻在進取性、求勝心上，顯然比防守更積極。
第二，從地位上來說，戰爭就是為了勝利。
要徹底打敗對手、實現最後勝利，主要手段只能是“攻”，所以從勝利的手段上來說，進攻一定是第一位的、主導性的。
「守」則只能保存自己、部分消滅敵人，以便為「攻」創造條件，所以從勝利的手段來說，「守」只能是第二位的、輔助性，是為了配合「攻」的。
第三，從利弊上來說，「攻」是主動的作戰形式，可以積極地利用對手每一個可以利用的弱點，可以自由地選擇作戰行動的時間、地點和方法。
「守」則是被動的作戰形式，往往要掩飾和防護自己的弱點，守方作戰行動中的時間、地點和方法往往都是由攻方規定的，所以總是具有被動和消極的特點。
因此，在戰爭中，主動進攻是取得勝利的主要手段。要掌握主動權，軍隊就必須在一切可能的情況下盡力保持積極的進攻態勢。這就是為什麼歷史上幾乎所有的軍事理論，都強調積極主動的攻擊。
《軍志》有之：「先人有奪人之心。」先發動進攻，可以極大震懾對手。孫叔敖說：「寧我薄人，無人薄我。」一定要我向對手發動攻擊，而不能允許對手向我發動攻擊。
孫子說：「先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。」先佔領戰場有利的位置而等待敵人的就從容主動，後到達戰場而倉促應戰的就疲勞被動。
打仗就是這樣，你得有卡位意識。關鍵的位置你不去佔據，別人就會去佔。而一旦別人先佔了，你就陷入了被動。尤其是要搶佔策略上的製高點和策略性的機會。
戰爭中的高手之所以超越常人，就在於他們總是能夠先敵一步，用閃電式的擴張，來搶佔那些戰略上的製高點，把握那些戰略性的機會，從而把對抗的主動權掌握在自己手裡。
在戰爭史上，最積極運用進攻手段的，大概要數拿破崙了。拿破崙發起的戰爭，多半是進攻性的征服戰爭。他曾經說：“我的想法與腓特烈大帝一樣，一個人總是應該先動手攻擊的。”他還說：“如果允許別人進攻自己，那是一個極大的錯誤。”
他因此告誡自己的將領：“一個人如果決定入侵某個國家，他就不能害怕發動攻擊，而應該到處尋找敵人並與之戰鬥。”
他說，一定要讓戰爭變為進攻，像亞歷山大、漢尼拔、愷撒、古斯塔夫、杜倫尼、尤金和腓特烈等人所做的那樣。所以拿破崙總是積極地尋找敵人，在戰鬥中消滅敵人。一旦打敗對手，他還要發動猛烈的追擊。
正是透過不斷地進攻，拿破崙將法國的力量擴張到了幾乎整個歐洲大陸，並開創了所謂的「無限戰爭」的時代。
實際上，正如在戰爭中沒有人能單純依靠防禦奪取勝利一樣，在競爭中，同樣沒有人能夠單純依靠防禦就可以使公司獲得成長。
理查德·福斯特在《創新：進攻者的優勢》一書中，曾經提出了「進攻者優勢」和「防禦者困境」兩個概念。在他看來，科技發展的不連續性，使得進攻者相對於防禦者有更多的優勢。
競爭領域的實證研究也表明，在許多場合下，企業行動的進攻性與企業的表現之間存在著正面的關係。進攻性強、進攻行動數量較多的企業，往往比進攻性弱的企業能取得較好的績效。
競爭與戰爭一樣，進攻未必一定勝利，但安於現狀、隨波逐流、消極等待、被動適應，必然會使你一步步喪失自己的競爭主動權，最終導致經營失敗。只有採取積極主動的進攻態勢，你才能在競爭中掌握主動，為企業創造實際成長的機會。
因此，獲勝的企業絕不是去一味固守自己的地盤，或者一味去模仿對手的產品，去預測和順應對手的行動，而是不斷地主動尋求進攻的機會，透過實施一系列的進攻行動，來不斷突破舊有的邊界，尋找發展的空間，甚至引導產業競爭的趨勢。
四、化戰略上的被動為戰役戰鬥上的主動
在戰爭中，為了掌握主動權，不僅僅要尋找一切機會積極採取攻勢的行動，即使在整體上處於防禦的狀態下，你也不能單純採取防禦的手段來進行消極的防禦。
很簡單，沒有攻不破的堡壘。用劉伯承的話說：“單純依靠工事來防禦是不能持久的，只是時間長短的問題。時間長了，攻擊的辦法也就多了。”
所以在戰爭中，即使防禦，也要採取積極的攻擊作為防禦的手段。這就是積極防禦、攻勢防禦、決戰防禦。
用克勞塞維茨的話說：“不要採取完全消極的防禦，而要從正面或側面攻擊敵人，甚至當敵人正在進攻我們的時候也要這樣做。 ”
積極防禦這條原則，還是毛澤東講得最透徹，用得最純熟。毛澤東說：「任何一本有價值的軍事書，任何一個比較聰明的軍事家，而且無論古今中外，無論戰略戰術，沒有不反對消極防禦的。
只有最愚蠢的人，或者最狂妄的人，才捧了消極防禦當法寶。
共產黨和國民黨對抗，長期以來都是敵強我弱。這種情況決定了共產黨軍隊在戰略上必須實施防禦，以避免不利的決戰，保存自己，消耗敵人。
但是毛澤東強調，即使在戰略層面上要採取防禦的戰略，在戰役戰鬥上，也一定要在有利條件下積極進攻作戰。要透過有利條件下的戰役戰鬥的積極進攻，來達成戰略上的防禦目的。
毛澤東說：“防禦戰是能夠在被動的形式中具有主動的內容的，是能夠由形式上的被動階段轉入形式上、內容上的主動階段的。 ”
他曾經以紅軍作戰為例，詳細說明如何在防禦戰中變得被動為主動：
「處於戰略上內線作戰的軍隊，特別是處於被『圍剿』環境的紅軍，蒙受著許多的不利。但我們可以而且完全應該在戰役或戰鬥上，把它改變過來。
將敵軍對我軍的一個大 ‘圍剿’，改為我軍對敵軍的許多個別的小圍剿。將敵軍對我軍的戰略上的分進合擊，改為我軍對敵軍的戰役或戰鬥上的分進合擊。
將敵軍對我軍的戰略上的優勢，改為我軍對敵軍的戰役或戰鬥上的優勢。將戰略上處於強者地位的敵軍，使之在戰役或戰鬥上處於弱者的地位。
同時，將自己戰略上的弱者地位，使之改變為戰役上或戰鬥上的強者的地位。這就是所謂內線作戰中的外線作戰。 」
所謂的內線作戰，就是對手壓著我打。所謂的外線作戰，就是我壓著對手打。
整體上是你壓著我打的態勢。但即使整體上是你進攻我，我也一定要在關鍵的局部以積極的進攻和兵力的集中，形成壓著你打的態勢。
從 1927 年到 1949 年，在差不多 22 年的戰爭中，除李德指揮的第五次反“圍剿”，共產黨軍隊在戰役戰鬥上所採取的，基本上都是積極的攻勢，而沒有進行過較大規模的防禦戰。即使是一些較小規模的防禦戰，也往往是為了輔助進攻而實施的。
這就出現了戰爭史上非常有趣的一幕奇觀：
一方面，國民黨軍隊對共產黨根據地的重兵包圍、多路進攻，在戰略上處於絕對的進攻態勢；
另一方面，共產黨軍隊在戰役和戰鬥的層面，不斷向國民黨軍隊發起包圍、進攻、聚殲，從而把戰略上的內線防禦，硬生生變成了戰役戰鬥中的外線進攻。
用毛澤東的話說，就是「『圍剿』中的圍剿，封鎖中的封鎖，防禦中的進攻，劣勢中的優勢，弱者中的強者，不利中的有利，被動中的主動」。甚至在戰略退卻中，也不放過一切機會組織進攻作戰。
正如在戰爭中，你透過積極的進攻，來破壞預期的敵人的進攻，在競爭中，你同樣也可以透過積極的進攻，來破壞預期的競爭對手的進攻。
騰訊是靠遊戲和社交起家，阿里是電商出身。所以騰訊具有更強的泛娛樂基因，其文娛生態版圖已經非常完整；相反，大文娛從來不是阿里的真正主場，阿里主要是透過不斷地「買買買」來佈局大文娛。
- 2013 年阿里收購了蝦米音樂
- 2014 年收購了阿里影業和 UC 頭條
- 2015 年組建了阿里音樂、阿里體育和阿里文學，收購了優酷土豆
- 2017 年收購了大麥網，成立了阿里遊戲…
那麼，阿里為什麼在大文娛連年巨虧的情況下還要堅持投入？
一方面，是出於阿里在娛樂這一重要的場景進行佈局，從而構建自身完整生態的需要。如阿里自己說的那樣，使阿里既有滿足用戶物質消費的能力，又有滿足用戶精神消費的能力，而隨著泛娛樂時代的到來，後者的重要性將越來越突出。
另一方面，從競爭的角度來說，則是透過大文娛來主動前出到騰訊的地盤，就使阿里處於可攻可守的有利地位：從守的角度，可以起到構建戰略前沿陣地，對自己的領地形成強大的側翼保護作用；從攻的角度，則可以以此作為戰略跳板，保有隨時威脅騰訊核心地盤的主動權。
這樣，就可以使阿里從次要的戰略方向上對騰訊形成極好的戰略牽制，使得騰訊無法放手在其他領域進行戰略擴張，很難一家獨大。
這也是在商業競爭中，為什麼巨頭之間的纏鬥，往往會形成你中有我、我中有你的格局。
這種格局的形成，往往是因為在競爭中為了更好地確保自身的安全，你必須先發制人，搶先在關鍵的地點展開自己的部署，並形成對對手的反制。
五、攻擊要害，調動對手
積極的攻勢行動對於奪取主動權非常重要。但是，並不是所有的攻勢行動，都能有效地調動對手，從而掌握主動。
那麼，最有效、最激烈的奪取主動權的進攻行動是什麼呢？
孫子回答 “攻其所必救”，也就是打對手的要害。用孫子的另一句話說，就是「先奪其所愛，則聽矣」。愛，就是要害，就是命門。打他的要害，他也就不得不聽我的調動了。
戰爭史上最經典的攻其所必救、先奪其所愛的戰例，大概就是「圍魏救趙」了。
圍魏救趙的故事，想必你一定非常熟悉。當時魏國的統帥龐涓率領魏國大軍 8 萬，進攻趙國的首都邯鄲。趙國求救於齊，齊國決定出兵救趙。
依照齊國大將田忌的想法，是直奔邯鄲，同魏軍主力交戰，以解邯鄲之圍。軍師孫臏反對這種打法。
於是便有了他對田忌的一段分析：「夫解雜亂紛糾者不控卷，救鬥者不搏撠。批亢搗虛，形格勢禁，則自為解耳。今梁、趙相攻，輕兵銳卒必竭於外，老弱罷於內。弊於魏也。
要解開一團紛亂的絲線，你不能生拉硬扯；兩個人在那裡打架，你不能衝過去亂打一氣。你得掐住他的咽喉，打他的要害，他迫於形勢，就只好回來保護自己。他所造成的危險，自然就解除了。
現在魏國和趙國打起來了，魏軍的精銳部隊一定都在邯鄲城下，留在自己國內的全是些老弱殘兵。您不如率領大軍，直奔魏國首都大樑而去，切斷它的交通要道，打它防備最空虛的地方。魏軍就得放開趙國，回來自救。
這樣就可以一舉兩得：一方面解了趙國之圍，另一方面又讓魏軍疲憊不堪，為我打敗它創造條件。
田忌一聽，這個打法好，於是便聽了孫臏的建議，統率齊軍主力，直接向大樑挺進。大樑是魏國的首都，政治、經濟、文化中心，但兵力空虛。驚恐萬分的魏惠王只好下令龐涓立即回師救大樑。
對龐涓來說，當然是救大樑要緊。於是就得以少數兵力防守歷盡艱難剛攻克的邯鄲，自己親率主力，千里迢迢，日夜兼程，回來救大樑。而這個時候，孫臏根據龐涓回師的路線和時間，早就選好了桂陵（也就是今河南長垣一帶）的有利地形，布好了陣地。
魏軍在邯鄲城下打了一年多，早已精疲力竭，再加上千里回師，長途行軍，更是疲憊不堪，戰鬥力可想而知。而齊軍休整良好，士氣旺盛，地形有利。雙方的軍隊一接觸，魏軍就打了個大敗仗，好不容易佔據的邯鄲，也得而復失。
這就是桂陵之戰，也就是所謂的圍魏救趙。
戰國中期有句話，叫 “齊之技擊，不可遇魏之武卒”，齊軍的軍隊，從戰鬥力上根本不是魏軍的對手。
那為什麼強大的魏軍，卻敗於弱於自己的齊軍呢？沒有別的，就是孫臏指揮藝術的高明。
依照田忌的意見，直接進軍邯鄲。但是這樣一來，齊軍千里迢迢行軍，戰鬥力必然會被削弱。而且，如果魏軍在齊軍的行軍路線上利用地形設伏，齊軍還會遭受意料不到的損失。
孫臏的圍魏救趙，則是調動魏軍、把主動權控制在自己手裡的打法。大樑是魏的國都，但是兵力空虛。我打你的大樑，你就必須回來救。
而你只要回來救，你回師的路線、回師的速度我是可以提前算清楚的，我就可以從容不迫地選擇打你的地點、時間，選擇打你的環節和打你的方式。打不打、怎麼打、什麼時間打、在哪裡打、打到什麼程度，都是我說了算，主動權也就完全在我手中了。
所以，圍魏救趙之妙，妙在調動對手、奪取主動權。
圍魏救趙後來成了一種經典的戰法。毛澤東在《抗日遊擊戰爭的戰略問題》中曾經這樣寫道：「如果敵留在根據地內久踞不去，我可以倒置地使用上述方法，即以一部留在根據地內圍困該敵，而用主力進攻敵所以來之一帶地方，在那裡大肆活動，引致久踞之敵撤退出去打我主力，這就是’圍魏救趙’的辦法。
後世圍繞著“圍魏救趙”，發展出了一系列的打法，包括圍點打援、圍城打援、攻城打援等等。
解放戰爭中，共產黨調動國民黨軍隊的一個拿手好戲就是「圍城打援」。共產黨軍隊和國民黨軍隊作戰，共產黨軍隊擅長打運動戰，國民黨軍隊擅長打正規戰。國民黨軍打運動戰老吃虧，它也不傻，就拒絕打運動戰。
怎麼逼國民黨軍打運動戰？圍城打援。我把你一個城圍起來了，你來不來救？不來救，我就假戲真做，吃掉它；來救，你就運動起來了，就變成了好打之敵。
在市場競爭中，“先奪其所愛” 的 “愛”，或者是對手的核心市場，或者是對手的利潤要害，或者是對手的商業模式，或者是對手賴以生存的關鍵因素。
找到對手的這些要害，威脅對手的這些要害，就足以有效地影響並改變競爭對手的行為。
1995 年，英特爾突然宣布準備大舉進軍主機板產業，第一年就要出貨 1000 萬片，並且專注出擊高端市場。
台灣地區的主機板企業頓時陷入巨大的生存危機，因為台灣地區生產的主機板幾乎佔全球 70% 市場份額，人們用「英特爾風暴」來形容這次產業衝擊。
在英特爾大軍壓境之際，台灣地區的企業想到了「圍魏救趙」的策略。
當時台灣地區的主機板業每年向英特爾採購的微處理器數量約佔英特爾總出貨量的 70% 。因此，台灣企業開始採取行動，停止向英特爾購買微處理器，轉向英特爾的對手。
英特爾意識到了問題的嚴重性，不得不打消了進軍主機板產業的念頭。一場大戰由此平息，台灣廠商毫髮未損，皆大歡喜。
研究競爭的學者發現了一個法則：
在企業競爭過程中，最有效的反擊策略是轉移至一個不同的市場或細分市場，而不是在同一市場發動反攻。在他人的領地上進行戰鬥可能更有效、代價更小。
如果做出反應的企業，有機會轉入對手的一個核心市場，尤其是當這個市場正在為競爭者的攻擊提供資源時，這樣的行動會特別有效。
這也可以幫我們理解，今天為什麼有些企業會用那樣的競爭策略。
當王興的美團推出美團打車、從而動了滴滴的蛋糕的時候，程維的反應是 “爾要戰，便戰”，隨即推出滴滴外賣，直接將戰火燒到了王興賴以立身的外送市場。
當阿里透過封鎖了淘寶的微信二維碼、微信的淘寶連結、支付寶在微信上的應用等策略來扼殺微信電商的時候，騰訊透過給京東以平台和流量支持的方式，向阿里的腹地發起反擊。
微軟推出必應（ B ing ）等搜尋和網路廣告業務，向 Google 的傳統地盤發起了攻擊，谷歌採取的策略是反過來打入微軟佔據優勢的業務領域，包括推出了網絡版辦公軟體谷歌 Docs 以及 Chrome 瀏覽器。
亞馬遜是世界最大的雲端運算供應商，甲骨文是最大的資料庫軟體供應商。
2014 年亞馬遜推出了自己的關係資料庫服務 Aurora ，直接瞄準了甲骨文的核心市場，並不斷地透過擴展其資料庫產品組合來蠶食甲骨文的地盤。甲骨文的反擊策略是建立自己的雲，從而直接打入亞馬遜的市場。
邁克爾·波特曾經指出，“尋找某些行動使競爭對手的報復即使有效，也會使其利益受到更大的損害”，是在競爭中掌握主動的重要手段。
所以，有些競爭者採取「先奪其所愛」這個策略的目的，就是希望能夠創造出一種局面，讓自己的競爭對手得出一個結論：對抗性的行動是不明智的。
而更強勢的競爭者採取「先奪其所愛」的策略，往往還有一個目的，就是透過攻擊對手的利潤核心和關鍵市場，迫使對手從別的市場調動資源來鞏固核心陣地，從而打亂對手的市場部署與發展規劃，打亂對手的節奏，使其顧此失彼，難以實現其戰略意圖。
這樣一來，也可以把競爭的主動權，牢牢掌握在自己手裡，為自己在主要策略方向的行動，創造出最有利的條件。
孫子說：「是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
制服諸侯靠的是傷害它的能力，役使諸侯靠的是擾亂它的能力，調動諸侯靠的是引誘它的能力。
所以，高手用兵，從來不幻想對手不會挑起戰火，而是靠自己已經做好了迎戰的充分準備。從來不幻想對手不會發動攻勢，而是靠自己具備對手不敢輕易進攻的實力。
無論是在戰爭或競爭中，主動權從來都不是對手恩賜給你的東西。競爭的本質就是圍繞著主動權的爭奪。
沒有一個對手會拱手讓出獲利與成長的機會，也沒有一個對手會拱手讓出主動權。對手的善意與同情從來都是靠不住的。
所以，「先奪其所愛，則聽矣」的一個啟示就是：在競爭過程中，要想控制對手，塑造對手，調動對手，具備反制對手甚至傷害對手的能力，比什麼都重要。
這也就是人們常說的「敢戰才能言和」。
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