目前台灣有關國際人力資源管理的論述,多集中於企業國際化後外派人員的派任、訓練及回任,而對於企業如何進行當地國的人力資源管理制度鮮少有著述。
筆者為拋磚引玉,分享自身在印尼的操作經驗,希望能邀集國際人力資源管理之從業者,共同分享彼此的管理經驗,增進台幹在國際人力資源管理的智識。
跨國企業兩種管理模型
根據筆者的觀察,印尼的跨國企業可粗略分成兩種管理方式:
結果管理
第一種諸如日商、韓商,採用的是「結果管理」,指的是跨國企業的經營者要求檢視企業內業務的績效成果,管控需何時完成,而對於怎麼完成、如何完成則按照管理系統及管理辦法運作,不會有過多的人為干涉。
結果管理導向的企業信任管理系統的有效性,所以也較願意賦權給當地主管。這樣的管理手法,僅會有少數高階主管人員派駐在當地國擔任總經理、CEO 角色,而當地國主要的中低階主管則由當地人擔任,在地化的速度也較快。
由於高階主管必須快速的掌握經營情形,大量的跨部門溝通,所以融入當地文化的速度較快,與在地員工互動程度高。
過程管理
第二種諸如台商、中商等,採用的是「過程管理」,這裡指的是跨國企業的經營者不只檢視業務的績效成果,更深入的管控應該怎麼完成或是如何完成,即便已經建置了系統化的管理辦法,在各個決策節點上仍部署大量母國主管進行實際決策監督。
可能是台商與中商的企業文化較為高度權威集中,對於企業運作的掌控力道較高,同時也不易授權員工決策。
由於各級母國主管不必掌握獨自全局,僅需串連其他母國主管即可,故主管融入當地文化速度較慢、與在地員工的互動程度低。
日商、韓商給予母國主管的派駐福利相當優異,故為了減少人事成本必須加速在地化的進行。
相對來說,台商與中商對於企業經營環節以及在地員工的掌握程度相當高。
乍看之下,似乎「結果管理」在人力資源管理的角度的好處會大於「過程管理」,因為充分授權員工,文化互動程度又較高,整體企業經營方式較為健康。
然而,筆者認為跨國管理真正的成敗不只在於企業管理方法,而必須溯源於於當地國的人力資源管理政策。
印尼跨國企業人力資源管理政策的型態
若依照 Bird & Beechler 在人力資源策略上的分類架構,搭配人力資源管理發展的光譜,則可得出偏向人事管理的利用型、人力資源管理的促進型以及偏向人力資本的累積型策略。
人事管理的利用型
依據筆者在印尼的觀察,有部分跨國企業採用利用型的人力資源政策,以跨國供應鏈追逐低成本的面向,將當地國的人員視作廉價勞動力的補充,故在人力資源管理上著重在人員的招募與薪酬,較少深究訓練與跨文化的管理方式,並沒有考量到長期的企業策略。
這可能是因為這些企業是以「試水溫」的心態在這塊新市場落地,短期內並沒有大幅擴張的想法。有些企業是隨著大型企業下的供應鏈一同遷移,本身就是被動的擴張。
過去曾有一種說法,企業剛開始成立時一定不會找人資,頂多是聘用會計兼薪酬的人員,當業務成長到一定規模時則需要招募人員開始招募人力,而員工一多時必須要進行訓練,最後才是經營員工關係。這就是標準人事管理利用型的運作。
這樣的做法,企業在短期時能夠因為生產成本的降低而獲利,然而若遇到勞動意識的抬頭或是競爭對手的削價競爭,則沒有辦法增加人員的產值或具備轉型的能力,只能將生產工廠裁撤轉到其他地區。另外,不重視企業文化的經營,將導致人員管理不彰、整體士氣低迷,無法支撐企業的長期發展,尤其在重視環境、社會、公司治理的企業永續經營來說,這樣的作法勢必將受淘汰。
論壇編輯補充:
人事管理利用型的『利用』,在行銷業務管理學稱之為『套利』(英語:arbitrage),是為非常基本普遍的商業模式,尤以代工產業找尋更低成本的勞工,土地,資源,運輸等模式稱之。並非為人力資源獨創的管理術語。更簡單的舉例為異地(或國際)貿易中,買低賣高的獲利。
人力資本的累積型策略
人力資本的概念已在印尼盛行許久,每年甚至會邀請 Dave Ulrich 到印尼辦理論壇。少數公司偏向人力資本的累積型策略,已經將部門名稱改成 Human Capital,相當重視員工的培訓及新技能的取得、人才留任,並促進與母國管理人員的跨文化協作。
例如筆者常請益的幾個大型跨國企業如 Mitsubishi、Suzuki、Hankook 等,都擁有相當系統性的訓練方式培養接班人,每年甚至定期將人員送至母國進行教育訓練或是業務交流,有效激勵人員,也無怪乎這些公司能在印尼擴張的這麼快。
推薦閱讀:
人力資本 – 「不尊重專業,亂砍價格」,唐朝就是這樣滅亡的 – 彭振宣
人力資源管理的促進型
大多跨國企業則採用較為較為中庸的人力資源管理的促進型,大抵上是循著選、育、用、留的人資功能來建立人資體系,為的是能通過ISO 9001、IATF 16949、SNI 等管理系統的認證。所以著重在員工作業現場的操作技能訓練,並沒有針對組織未來發展的需求或是管理技能做進一步的訓練。績效評估也注重在績效結果的獎懲,而非人員的輔導與能力提升。
台商在國際人力資源管理的挑戰
多數台商在母國時就沒有完整的人力資源管理政策,到了當地國時就只能採取人事管理利用型的作法,硬是導入母國制度。
很多時候制度設計的相當漂亮,但在不黯當地文化下,卻沒有辦法「接地氣」在當地落實執行,更遑論協助母國主管解決人員管理的問題。
這時候若公司的管理手法是「結果管理」,則會出現弊端連連、問題連環爆。若採用「過程管理」,則是累死台幹、由台幹出來扛則,當地員工則什麼都沒有學到。
因此,筆者認為,人力資源制度的設計並非是薪資、招募、訓練、員工關係的階段式架構,而是依公司營運的需求來計畫系統性的策略地圖,再衍伸出相符應的制度,以綜融性的人力資源策略來支撐公司在當地的發展,為公司創造價值。
跨國公司管理的成敗不只企業管理方法,而必須溯源對於人力資源管理政策的定位
.
Wesley 專欄
https://hiproficiency.com/forums/wesley-cheng/
.
本文由 Wesley Cheng 授權刊載,原始出處:
Wesley Cheng Blog – 赤道以下的日子
.
推薦閱讀: