目前台灣有關國際人力資源管理的論述，多集中於企業國際化後外派人員的派任、訓練及回任，而對於企業如何進行當地國的人力資源管理制度鮮少有著述。
筆者為拋磚引玉，分享自身在印尼的操作經驗，希望能邀集國際人力資源管理之從業者，共同分享彼此的管理經驗，增進台幹在國際人力資源管理的智識。
跨國企業兩種管理模型
根據筆者的觀察，印尼的跨國企業可粗略分成兩種管理方式：
結果管理
第一種諸如日商、韓商，採用的是「結果管理」，指的是跨國企業的經營者要求檢視企業內業務的績效成果，管控需何時完成，而對於怎麼完成、如何完成則按照管理系統及管理辦法運作，不會有過多的人為干涉。
結果管理導向的企業信任管理系統的有效性，所以也較願意賦權給當地主管。這樣的管理手法，僅會有少數高階主管人員派駐在當地國擔任總經理、CEO 角色，而當地國主要的中低階主管則由當地人擔任，在地化的速度也較快。
由於高階主管必須快速的掌握經營情形，大量的跨部門溝通，所以融入當地文化的速度較快，與在地員工互動程度高。
過程管理
第二種諸如台商、中商等，採用的是「過程管理」，這裡指的是跨國企業的經營者不只檢視業務的績效成果，更深入的管控應該怎麼完成或是如何完成，即便已經建置了系統化的管理辦法，在各個決策節點上仍部署大量母國主管進行實際決策監督。
可能是台商與中商的企業文化較為高度權威集中，對於企業運作的掌控力道較高，同時也不易授權員工決策。
由於各級母國主管不必掌握獨自全局，僅需串連其他母國主管即可，故主管融入當地文化速度較慢、與在地員工的互動程度低。
日商、韓商給予母國主管的派駐福利相當優異，故為了減少人事成本必須加速在地化的進行。
相對來說，台商與中商對於企業經營環節以及在地員工的掌握程度相當高。
乍看之下，似乎「結果管理」在人力資源管理的角度的好處會大於「過程管理」，因為充分授權員工，文化互動程度又較高，整體企業經營方式較為健康。
然而，筆者認為跨國管理真正的成敗不只在於企業管理方法，而必須溯源於於當地國的人力資源管理政策。
印尼跨國企業人力資源管理政策的型態
若依照 Bird & Beechler 在人力資源策略上的分類架構，搭配人力資源管理發展的光譜，則可得出偏向人事管理的利用型、人力資源管理的促進型以及偏向人力資本的累積型策略。
人事管理的利用型
依據筆者在印尼的觀察，有部分跨國企業採用利用型的人力資源政策，以跨國供應鏈追逐低成本的面向，將當地國的人員視作廉價勞動力的補充，故在人力資源管理上著重在人員的招募與薪酬，較少深究訓練與跨文化的管理方式，並沒有考量到長期的企業策略。
這可能是因為這些企業是以「試水溫」的心態在這塊新市場落地，短期內並沒有大幅擴張的想法。有些企業是隨著大型企業下的供應鏈一同遷移，本身就是被動的擴張。
過去曾有一種說法，企業剛開始成立時一定不會找人資，頂多是聘用會計兼薪酬的人員，當業務成長到一定規模時則需要招募人員開始招募人力，而員工一多時必須要進行訓練，最後才是經營員工關係。這就是標準人事管理利用型的運作。
這樣的做法，企業在短期時能夠因為生產成本的降低而獲利，然而若遇到勞動意識的抬頭或是競爭對手的削價競爭，則沒有辦法增加人員的產值或具備轉型的能力，只能將生產工廠裁撤轉到其他地區。另外，不重視企業文化的經營，將導致人員管理不彰、整體士氣低迷，無法支撐企業的長期發展，尤其在重視環境、社會、公司治理的企業永續經營來說，這樣的作法勢必將受淘汰。
論壇編輯補充：
人事管理利用型的『利用』，在行銷業務管理學稱之為『套利』（英語：arbitrage），是為非常基本普遍的商業模式，尤以代工產業找尋更低成本的勞工，土地，資源，運輸等模式稱之。並非為人力資源獨創的管理術語。更簡單的舉例為異地（或國際）貿易中，買低賣高的獲利。
人力資本的累積型策略
人力資本的概念已在印尼盛行許久，每年甚至會邀請 Dave Ulrich 到印尼辦理論壇。少數公司偏向人力資本的累積型策略，已經將部門名稱改成 Human Capital，相當重視員工的培訓及新技能的取得、人才留任，並促進與母國管理人員的跨文化協作。
例如筆者常請益的幾個大型跨國企業如 Mitsubishi、Suzuki、Hankook 等，都擁有相當系統性的訓練方式培養接班人，每年甚至定期將人員送至母國進行教育訓練或是業務交流，有效激勵人員，也無怪乎這些公司能在印尼擴張的這麼快。
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人力資源管理的促進型
大多跨國企業則採用較為較為中庸的人力資源管理的促進型，大抵上是循著選、育、用、留的人資功能來建立人資體系，為的是能通過ISO 9001、IATF 16949、SNI 等管理系統的認證。所以著重在員工作業現場的操作技能訓練，並沒有針對組織未來發展的需求或是管理技能做進一步的訓練。績效評估也注重在績效結果的獎懲，而非人員的輔導與能力提升。
台商在國際人力資源管理的挑戰
多數台商在母國時就沒有完整的人力資源管理政策，到了當地國時就只能採取人事管理利用型的作法，硬是導入母國制度。
很多時候制度設計的相當漂亮，但在不黯當地文化下，卻沒有辦法「接地氣」在當地落實執行，更遑論協助母國主管解決人員管理的問題。
這時候若公司的管理手法是「結果管理」，則會出現弊端連連、問題連環爆。若採用「過程管理」，則是累死台幹、由台幹出來扛則，當地員工則什麼都沒有學到。
因此，筆者認為，人力資源制度的設計並非是薪資、招募、訓練、員工關係的階段式架構，而是依公司營運的需求來計畫系統性的策略地圖，再衍伸出相符應的制度，以綜融性的人力資源策略來支撐公司在當地的發展，為公司創造價值。
跨國公司管理的成敗不只企業管理方法，而必須溯源對於人力資源管理政策的定位
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Wesley 專欄
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本文由 Wesley Cheng 授權刊載，原始出處：
Wesley Cheng Blog – 赤道以下的日子
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