這個故事起於現場經理出差後與我的一段對話……

生產經理 T 蓄著小鬍子剪個平頭,總是不苟言笑版著一副撲克臉。說他草根味很重,是因為台語腔調沉重,嘴上常念著以傳統製造業管理手法,乍看下還真的有點像流氓。如果開會討論不合他意,一定三字經先問候「幹,某大ㄟ攏賣做啦」。

因為個性霸道,壓得住下面的主管,能夠即時完成長官交辦的任務,自然而然獲得上司的親睞。去年生產部將個性溫馴的經理換掉,改由主管 T 接任,希望可以藉由他的脾氣,來催促短期生產達成目標。我自己也曾吃過 T 的虧,因為員工系統導入說明不清,在人資課被當眾訓了一頓。
由於集團海外某廠在生產效率上一直無法提升,年初該廠長便向我方請求協助,後來派了經理 T 與課長 L 前往協助了解狀況。說也奇怪,兩個廠都生產一樣的產品、一樣的機台、一樣的物料、一樣的 SOP,但每人每班產出硬是少了十幾個,似乎不符合邏輯。
一周後經理 T 出差回來,如同往常般在吸菸區抽著菸、一邊等著交通車回宿舍。吃完晚餐,我也走往吸煙區。我們彼此對到了一眼,看他好像要跟我說什麼,果不其然下一秒便開口了。

「咱人資做的不錯」

「沒有啦,是因為大家配合,哩感覺咱哪裡不錯?」(我心想,這個人今天是吃錯藥了嗎居然稱讚)

「我去看 XX 廠,車間裡面人整個亂糟糟、沒制度! 」
抽了一口菸又說

「裡面有合約工、契約工、正式工,衣服都穿不一樣,不知道他們怎麼管理?難怪做不好」

「比起來咱人資真正做的不錯」

言談之間好像暗示著此次出差源頭是人員管理出了問題

 

產能問題初步探討

進一步的了解,原來是因為該廠的人員招募不足,所以引入人力公司來提供人力,但是卻沒有統一的一套制度管理,導致現場出現公司跟人力公司的雙頭馬車。員工間互相比較合約長短、彼此不知道工作有無保障,自然沒有動力在這個崗位上發展,過一天算一天,而出現怠工、效率低落的表面行為。現場主管迫於產量的安排,只能請更多的人力、開更多的機台來達到產能。短期內看不出影響,但如果產能要求急速上升,這樣的狀況就會顯示出危機。

這也是制度有趣的地方,甚至比較制度研究成為一門社會科學學門的原因。一樣的機台、一樣的產品、一樣的 SOP,但驅動實際運作的不是電力、不是命令,而是作業者與其背後無形的公司政策、管理機制,要深入的去比較和拆解才能發現差異的原因,進而想制度面向如何擬訂、改善。

 

人力資源制度對於產能的潛在影響

為什麼機台增加、人員增加,但是整體產能不如預期,甚至人員能力下降呢?兩周後課長L回來也跟我討論這個議題,我們歸納出兩廠之間人資管理制度在其中的影響:

1.人員招募:

  1. 人員補充出現問題,因為短期人力需求引入人力仲介公司協助提供人力,卻沒有跟人力公司討論人員如何依據公司考核制度來管理,導致多頭馬車,例如服裝使現場目視化管理混亂。
  2. 員工間相互比較試用期長短、身分類別,計較公司制度不公平。
  3. 只想到人員數量的補充以及人力成本,進用後,沒有思考要如何留任?故導致人員工作動機薄弱

2.人員留任及訓練:

  1. 如果人員看不到崗位換取正式合約的未來,不僅不會投入工作獲得成就,也會增加人員流動率。
  2. 技術性崗位或瓶頸工程通常學習曲線比較長,部門需要花多餘的時間培訓,原有人員的產能無人接替或導致空有效率卻增加不良率。
  3. 想要員工留任,鼓勵通過考核期及激勵都是關鍵重要因素

3.人員激勵:

  1. 透過IE計算出的最大產量是每台機台的生產目標。激勵的目的就是想要增加動機、減少人員變異因素而達成產能目標
  2. 激勵方式有沒有顧及學習曲線及人員能力,還是只訂出一個「看的到,吃不到」的激勵。不合理的激勵員工則會產生習得無助感,不想爭取。
  3. 激勵的方式是暫時性的一次性給予激勵?還是持續性、階梯式的激勵制度去鼓勵人員持續提升能力。

4.員工溝通:

  1. 激勵是否合理,除了透過IE計算,溝通也是相當重要。因為數字是死的,溝通是活的、溫暖的。
  2. 要讓員工清楚知道生產目標外,最重要的是在寬放時間、機台效能、動線安排、換料節奏上怎麼協助員工達到目標
  3. 溝通扮演的角色是幫員工解決問題,輔導員工找出在生產時遇到的困難與障礙,協助員工成長
上述四個因子之間其實是互相影響,尤其是員工溝通再其中發揮了催化劑的作用。如同《信任因子》書中根據霍桑效應做一個實驗,

一開始以為改變輪班、照明和休閒時間會提高作業者的生產力,但其實員工提升生產力,是因為受到關注、因此改變行為

課長 L 真的很棒,因為他意識到這些背後的制度亦對產能產生影響,而不斷的與人資共同討論如何改善制度、設定產能目標及激勵方式,重要的是願意協助員工解決問題,而不是一味的只要求產能、品質。
有時候只想要節省人力成本而做的決定,並沒有系統化的評估後果,最後導致公司需付出更大的成本(增加人力、添購機台、捨取品質)。
根據 HBR 的文章《精算臨時人力的價值》針對個案研究發現:某個程度以下,運用短期人力能增加 2% 的獲利,超過那個程度之後,獲利的跌幅會高達 6%。作者提醒我們
「裁撤(他們)會大幅消耗事業單位的集體人力資本。主管在評估短期雇用帶來彈性的好處時,也應該衡量這種破壞和中斷的成本。」

 

「信任」是成為最佳業務夥伴的關鍵因子

人資不像是業務或是生產單位,有明顯的功績,替公司增加了多少利潤,常常都是幫人家抬轎、又要把舞台績效做給其他單位。當生產順利、公司賺錢的時候,不會有人明確感覺到人資幫了什麼忙。但生產不順的時候,人、機、料、法、環,第一個先檢討的就是人的因素。
人資沒有立即見效的績效、但變異性最大的往往也是人
所以人資主管要怎麼去調適自己的心情與定義部門成就,持續帶領動機充沛的員工朝公司目標邁進便相當重要。
這考驗人資主管本身的自我力、復原力及領導力。

很多時候,現場主管跟人資會因為員工管理議題觀點不同而爭執。我常跟員工說,人資要在公司擁有聲譽的方式不是要去爭論、去比誰贏或是誰輸。
而是要去思考,在人資角度如何協助現場單位解決問題,或是「換位思考」對方的痛點可能是什麼。重要的是『如何在每一次的對話中贏到對方的信任 』才是關鍵。即使討論出來的方案無法執行或是失敗了,對方都能感受到你的誠意,而不是本位主義。獲得信任後,當他們做員工管理的相關決定時,自然會想要參考、詢問我們的意見,不是只有在缺工的時候才想到人資。這也順道透過分享人資觀點去協助他們建立人力資源的管理知能,做到「Every manager is an HR manager」的期許。
而我也持續以這個目標以身作則。

 

推薦閱讀: