專業高手如何轉型為一個卓越成效的管理者呢？
- 能力轉型
- 領悟力升級
- 個人素質提升
管理能力合格的前提是專業能力。這是毋庸置疑的，但現實中很多專業做得好的人，一旦拔擢管理職位上，就讓人大跌眼鏡 – 從專業高手變成了不合格的管理者。
原因究竟是什麼？專業高手如何轉型為一個卓越成效的管理者呢？
能力轉型
從過去的專業能力者轉變為管理者所需要的專業能力
專業高手轉型為管理者，首先對自己的專業能力轉型升級。
很簡單，
過去是單槍匹馬“捉敵人”的專業能力，現在則需要排兵布陣、指揮協調，協同一致 “攻敵營” 的專業能力。
研發人員
作為一名研發技術人員，只需要把自己這一部分技術做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作，就能把工作做好。
研發專案經理
如果他擔任一個專案經理，專業能力就轉型為對整個專案負責，需要整體專案思路，對專案個部分的目標、分解、協同負責，而且要清楚專案與其他專案或部門的接口管理、協調等。
研發副總
如果他擔任研發技術部（產品部）副總裁後，就是對整個技術發展藍圖、產品路線、技術規劃、產品規劃負責，對公司所有技術、產品規劃實踐負責，需要與市場銷售、供應鏈進行協同，需要為公司策略負成敗，並基於公司策略，思考、清晰技術、產品策略等等。
對於專業能力轉型升級來講，有三個層面：
- 第一個層面是 “點” 的能力 – 做事；
- 第二個層面是局部戰役的能力，比如負責一個部門、一個區域或一個產品；
- 第三個層面是全局的策略性經營能力，比如負責一個專業、一個完整的公司或一個集團。
每一個層面對專業能力的要求是不一樣的。
很多專業高手轉化為管理者出現障礙，我認為核心還是專業能力問題，主要是因為過去的專業能力已不代表是他今天需要的專業能力了。清晰 “面臨專業能力的轉型升級” 並實現這種轉型升級是專業高手成功向管理者轉型的首要問題。
領悟力升級
圍繞目標快速學習和行動
既然是轉型升級，背後就是學習，能不能快速學習是關鍵，我這麼多年的體會是，學習力的核心是 “領悟力”。尤其是從一個職位轉移到更高級的新職位，一般是以前沒做過的。對於沒做過的事，“領悟力” 就更重要。
那麼，一個人怎麼提高領悟力，主要有三點。
牢記目的，一切從目的出發
有的人做事看起來 “套路” 很專業，但實際上是錯的，都不知道目的是什麼；還有，過去做過的就會做，過去沒做過的就不會做。這些情況的背後都是失去了方向和目標。
在一個新的職位上，不管面臨什麼情況，存在什麼問題，首先要有目的思維，一切從目的出發，知道做這件事情的目的是什麼。有了目的思維，更容易讓我們回歸本質，回歸常識去找規律，而不是被經驗、工具、模型綁架，才能根據目的進行正確的改進和創新。
深入實際，一切從實際出發
一定不是從模式出發，不是從方法論出發，不是從概念出發，也不是從過去的經驗出發，而是要從實際出發。如何做到從實際出發？很簡單，深入實際，深入一線，深入客戶，或者深入問題現場；研究客戶，研究競爭對手，研究行業，或者研究問題到底是怎麼發生的。把事實擺到桌面上，答案就在事實中。
抓住關鍵，一切從規律出發
觀察身邊的人會發現，有的人很擅長解決複雜矛盾，原因在於他能抓住事物的底層規律，從而能在復雜表像中抓住矛盾的關鍵點，從關鍵點突破就能迅速解決矛盾。基於目的，基於實際情況，清晰解決問題的思路與關鍵的突破點和實現的基本路徑。
當然，光有領悟力，沒有行動力是不行的。
怎麼判斷一個人是否有行動力呢？
也是三點：
- 馬上行動，不拖拉
- 不達目標誓不罷休，遇到困難絕不退縮
- 主動整合，不等，不靠伸手要
即使超出自己的職責和能力範圍之外的，不是等，而是主動整合外部的資源與能力支持，一定要解決問題或達成目標。
那麼，該如何解決問題或達成目標，成為一個合格的管理者？
做好目標管理很重要：
1. 明確目標管理的關鍵
目標管理是將“事”與“人”的結合，是“成果”與“過程”的結合——與團隊共同討論未來的工作思路，分解任務目標、過程督導，遇到問題一起群策群力去解決，然後論功行賞。同時，這個過程就是一種溝通，一種參與，一種激發，一種培訓，一種成長。
我經常講，做一個管理者，不用去學太多東西，就老老實實把目標管理做到位，把績效管理做透。
2. 目標管理過程分解
- 公司的目標是什麼？
- 現實有哪些主要問題？
- 那麼要實現公司目標，公司應該做好哪些事情？
- 我們的職責是什麼？
- 我們又有哪些現實問題，為了實現公司目標，我們應該做哪些貢獻？
- 我們又應該做好那些事情？
- 應該按照什麼節奏來做？
- 需要什麼資源支持？
- 我們團隊情況是什麼樣子的？
- 任務目標如何分解傳遞……
這些問題，需要領導者帶著團隊一起來參與，一起來探討。然後就是目標實現過程的督導，實時研究情況，如果遇到問題，趕緊群策群力解決，最後評價激勵，論功行賞，誰做得好，誰做得不好，一目了然。
3. 一定要重視績效管理
績效管理有三個作用：
- 一是分獎金；
- 二是選拔將軍；
- 三是培養將軍。
其實，分獎金是績效管理其中很小的一個作用，更關鍵的作用是選拔將軍、培養將軍。
因為績效管理就是目標管理，績效管理體係就猶如一個模子，所有的管理幹部 “上道” 後，促進管理者做好績效管理，如把績效管理做到位了，就是一個合格的管理者了。
個人素質提升
不自私與 “ 敢管 ”
01 不自私：從 “把事做成，成就員工” 的發心做管理
一個好管理者另一個關鍵素質就是不自私。如果管理者自私的話，就沒有人願意跟隨。
不自私就是出發點不自私。做事的發心堅持兩點：
- 第一個發心是 “為了把事做成” – 為了把專業做成，為了達到更高的目標和更好的績效；
- 第二個發心是 “為了員工好” – 為了成就員工，為了幫助達成目標，為了幫助員工實現成功、成長。
如果有了這兩個發心，不自私就實現了。
02 敢於管理，直面責任不逃避
敢於管理就是做到兩點
- 敢於獎優罰劣
- 敢於懲惡揚善
很多企業希望有一個績效管理的工具或模型來直接解決對人的評價和決策，而不是管理者去管理和判斷，這其實就是管理者害怕出現衝突，逃避管理責任的一種。
不要想依賴一個工具、一個模型就能把人評價出來，還是要管理者去判斷：下屬中誰能做事，誰執行的如何，誰創造了更大的價值等等，這些內容，管理者是一定要能判斷得出來的，而且一定是需要管理者去判斷的。
如果大面積的管理者不敢管理、不敢分配、不敢換人、不敢堅持正確的導向、不敢正面衝突，會帶來什麼問題？
會帶來組織的方向混亂，不知道怎麼做是對的，也不鼓勵做對的，負能量越來越多，抱怨瀰漫，邪氣肆無忌憚，整個組織就會越來越離散，越來越衰弱，陷入系統的無力感，不可能有凝聚力、戰鬥力。
經常有人建議：管理者 “不要過於主觀武斷”。從另外一個角度來講，我認為：管理要主觀果斷，管理者要敢於下決定並果斷！
下決策是一種管理責任。
只不過，有了管理體系解決了規則問題，減少了決策頻率，或者更高效提供了決策依據。
需要決策時，就一定要承擔決策責任。所以，敢於管理是合格管理者的關鍵素質之一，做到了敢於管理，管理上的很多問題就迎刃而解了。
內容來源：夏驚鳴 華夏基石管理評論
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