彼得原理 – 主管與企業的問題與責任

#彼得原理 #人才培養 #人事決策

彼得杜拉克曾在一場演講中詢問現場的專業經理人：「各位的團隊中是否有不堪造就的朽木？」

現場很多人都舉手了。

他接著問：「那這個人是在面試時就已經是朽木了，還是進來後才變成那個樣子的？」

大家有什麼看法？

答：
我很好奇，如果面試的時候是朽木要怎麼進來…..?

人資覺得朽，用任單位覺得寶

老闆獨大+人資過水用 = 一堆朽木

彼得原理

這個問題，跟彼得原理的現象一致。不論是企業主，或是人資單位的責任，是企業組織發展人才的方式出現問題了。

彼得杜拉克問完上面的問題後，他接著讓人們討論【人事決策】怎麼做。

哈佛商業評論 – 人事決策怎麼做：
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0006647.html

文章清楚指出

公司與主管有權責避免彼得原理發生 ！

節錄文章摘要如下：

基本原則

• 若我派某人擔任某項職務，他卻表現不佳，那麼，錯誤在我。我不能責怪那個人；我不能引用「彼得原理」（Peter Principle，編按：在層級制度中，按員工能力拔擢，員工最後勢必會升遷到不能勝任的職位。）；我也不能抱怨。是我做了錯誤決定。
• 凱撒時代有句古老的格言是說「士兵有權得到有能力的指揮官」。
• 高階主管做的所有決策當中，最重要的就是人事決策，因為人員決定了組織的績效能力。
• 不要把重大新任務託付給新人，這麼做只會加劇風險。

決策步驟
要做出有效的升遷與人員配置決策，基本原則只有少數幾條，同樣的，重要步驟也只有少數幾個：

1. 仔細思考任務

工作說明可能會維持有效一段長時間。例如在某家大型製造公司，自公司三十年前進行分權化至今，事業部總經理的工作說明幾乎不曾變動。確實，天主教會主教的工作說明，自教會法於13世紀首次訂定以來，至今也不曾有任何改變。但是，工作任務（assignment）總是在變，而且變動無法預測。

2. 檢視多個潛在的合適人選

這裡的關鍵詞是「多個」。正式資歷是要考慮的最低條件；不具備合格資歷的候選人，自動遭到淘汰。同樣重要的是，那位候選人和任務必須適當搭配。高階主管必須檢視三到五名資歷符合的候選人，才能做出有效的決策。

3. 仔細思考應如何檢視每一位候選人的條件

仔細研究過工作任務的高階主管，就會了解新任者需要哪些條件，才能努力執行優先事項。核心問題不是「這個或那個候選人能做或不能做什麼？」而是「每個候選人各自具備哪些優點，而這些優點是否符合任務所需？」缺點是限制，候選人當然可能會因此遭淘汰。例如，某個人可能具備出缺職位的技術面所需的優異條件；但若這個職位的任務最需要建立團隊的能力，而候選人缺乏這項能力，他就不是對的人選。

不過，高效能的主管不會一開始就著眼於缺點。缺點不能創造績效，只有優點能創造績效。

假設軍隊裡有個師需要執行訓練任務的軍官，馬歇爾就會尋找能把新兵變成士兵的人。每個擅長這項任務的人，通常在其他領域會有嚴重的不足。例如，其中一個候選人是平庸的戰術指揮官，在策略方面更是毫無指望；另一個有說錯話的毛病，面對媒體時總會惹麻煩；還有一個則是自負、傲慢、自我中心，而且不斷與他的指揮官起衝突。沒關係，他能訓練新兵嗎？如果答案是肯定的，尤其如果答案是「他最擅長這一點」，這個職位就非他莫屬。

4. 找幾個曾與候選人共事的人討論

一位高階主管的判斷沒有參考價值，因為每個人都有第一印象，也有個人的偏見和好惡，因此需要聽聽別人的想法。軍隊挑選將官，或天主教會挑選大主教時，擴大討論是遴選流程的正式步驟。能幹的企業主管則會非正式地進行。

5. 確保新主管了解自己的工作

新官上任三或四個月後，就應該專注於新職位的需求，而不是前一項職位的工作要求。高階主管有責任召來新上任的人，問他：「你接任區域銷售經理（或任何職位）已經三個月了。你覺得要怎麼做，才能在新職務有優良表現？好好思考一下，一週或十天後寫個書面報告給我。不過，我現在就可以告訴你一件事：幫助你升上這個職位的那些事項，幾乎絕對不會是你現在該做的事情。」

如果你沒有做到這些，就別怪罪部屬的表現不佳。應該怪你自己，因為你沒有盡到主管的責任而任由彼得原理現象發生。

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