Home 專欄 人力資源論壇 領導-管理-領袖 台積電一年採購數千億,張忠謀如何防貪弊、避免員工收回扣?

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    • HR Mandy
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      一年採購上數千億,張忠謀如何防貪弊、避免員工收回扣?拆解台積電的「管理手段」

      研究歐美優秀百年大企業的管理學者,大都會歸納這些企業成功的法則,其中一個關鍵元素就是: 企業文化 。

      張忠謀在創立台積電的頭 10 年,經過募資、技術移轉、人才培養、開發訂單這些風風雨雨逐漸穩定之後,除營運上產銷人發財制度逐漸成形外,他念茲在茲最關注的就是台積電的「企業文化」。

      這方面他非常用心以英文構思寫成,字字逐步推敲,再翻譯成中文。

      創辦人帶領高階主管以身作則

      有很多專家學者比較台灣的電子五哥(營業額超過 5000 億台幣,集團數十上百家子公司),覺得為何台積電在營運、制度、利潤及技術人才都相對高出許多,越深入分析,發覺最關鍵的核心價值其實就是「企業文化」。

      創立越久規模越大的企業,都會強調他的企業核心價值理念,大多時候,就集中在一、二句話,讓公司內外琅琅上口。

      然而,看到不少企業老闆、董事或員工所作所為,往往跟價值理念背道而馳,集團雖然膨脹很快,卻是虛胖,底子不紮實。

      前些日(2021 年 3 月)電子五哥之一的某創辦人,因洩漏集團內購併訊息給親密女性友人,總數獲利也不過 6、7 千萬元,跟他的資產數百億不成比例,就是一個活生生背離核心價值的行為。

      因此,要檢驗企業文化,從創辦人、高階主管到基層員工,都能由內心認同、長期徹底實踐,尤其是創辦人帶領高階主管處處以身作則,久而久之,才能將企業核心價值落實成為「企業文化」,這是我們在討論企業文化,需要認清的前提。

      優秀的企業文化,仰賴長期徹底實踐

      張忠謀創立台積電前 5 年,如同大多數新創企業一樣,主要的精神在確立它的

      • 營運模式、
      • 生產製程,還有
      • 幹部人才。

      光是把這 3 項重點搞定,就要注入多大的心力。

      可是很多老闆在企業進入相對成長穩定之後,還是把心思花在擴張與成長,即使有心建立起久久遠遠的企業文化,卻也虎頭蛇尾,做了一陣子後,重心又擺到其他營運關心項目方面。

      或者,因自身職場初期養成重營收輕制度的習性,以至於扞格不入,難以維持制度文化的客觀與實踐。

      其實深入分析,營運制度與企業文化兩者呈正相關,在各部門營運進入穩定性的良性循環後,若是有厚實的、行之有年的企業文化在背後支持著,就會讓企業這條大船正確航行而不偏,且呈良性高成長態勢。

      一如台積電成立以來的表現,接班的團隊若是內升,也因為被創辦人薰陶多年,骨子裡已孰悉了這個企業制度文化下的運作,不僅不會背離,更加深文化的廣度。

      舉個例子,台積電的核心價值有 4 大塊,那就是:

      • 誠信正直
      • 承諾
      • 創新
      • 客戶信任

      為了真正落實這 4 大核心理念,就要透過討論並制定許多辦法來貫徹,這些辦法經過不斷的運作、修正、試驗,就成了公司約定俗成的企業文化,執行久而久之後,就成為制度。

      不當回扣、貪污事件頻傳,台積電如何防弊?

      就拿防貪這個機制吧,連鴻海郭台銘這麼治軍甚嚴的優秀企業,都還經常爆出中高階主管收取不當回扣、貪污這樣的事件,2013 年一位資深採購副總收取數億元回扣,被郭董告到法院的事,就是一例。

      巨大的營業額就跟隨巨大的採購量,以台積電近年一年廠房設備投資超過 3000 億,材料採購 10000 億元計算,

      平均每天就有十幾億元的採購金額,如果主其事者要向廠商收取千分之一回扣,就有一千多萬元進入個人口袋,這麼大採購金額的誘惑力如何防弊?

      要進入台積供應鏈,首先要經過一套嚴格的專業認證制度,沒有足夠的專業能力,以及對台積電制度、文化的認同,第一關就過不了,更遑論只靠會塞錢給採購主管那套陋習;

      並且,台積電設計使用單位、採購單位、付款單位完全獨立作業,沒有一個單位或個人有足夠權力決定採購哪一家的設備或材料,必須經過委員會協同決定;

      財務單位在付款之餘,還會比較前幾年相關項目採購金額、巿場同業現價,以及物價指數等,提供請購單位參考,據以科學數據,加上不同權責單位之制衡,以此制度來防弊。

      或者有人會說這樣會增加內部成本,並影響採購方面的效率,其實,這中間每一單位的權限與決策時間亦作準確規範設計,將過程資訊化,並設計各種軟體讓它們自動化計算與交叉核對,既可避免影響內部效率,又更科學客觀。

      其實古明清朝代,為了防範中央與地方政府官員貪污,有養廉銀的制度,也就是薪資之外,皇帝再給一筆合法的回扣,以讓他們有合理收入,杜絕貪念。

      當然,最重要的是以合理的薪資來養廉,要對掌握採購權力越大的中高階主管推動誠信正直,要讓他們有足夠安家的待遇。以台積電處長級中級主管來說,一年 14 個月薪加上紅利獎金,每年至少六、七百萬元薪資以上,副總級更可到數千萬甚至上億元之數,足以安家立業,也堪與許多跨國公司相較量。

      老實說,也是讓握有實權實心做事的資深員工,杜絕貪念的根本力量。

      擔任台積電外部董事、獨立董事共 20 年的宏碁創辦人施振榮就提到,他兼任 TSMC 薪酬委員會時,都會注意內部稽核制度,它包括了採購、財務等各個地方可能的弊端,有沒有發生過呢?

      施董說有的。公司經營團隊都會在審計委員會內部揭露,委員們也會以他們在各公司經營多年的經驗,適時提出各種防弊的機制。所以說,台積電內部許多制度的形成,歷年,這些重量級有豐富經驗的獨立董事們,也貢獻不少的具體建議。

      誠信是相對的,董事長、董事會,上級主管對部屬,不同功能部門業務、生產、研發、人資彼此之間,更重要的是同仁和客戶、供應商之間,都要建立誠實、信用。

      台積電的付款政策

      以台積電每年要付款給設備商、材料商的金額有數千億,如果每筆款項都延遲溢付一、二個月,光是利息一年就可以省下數十億。

      但是,這中間財務單位就容易流於弊端,對客戶也失去信用,所以台積電就建立一套嚴格的付款流程管理,在一定時間支付一定款項,並自動化管理;若提早或超過時間,系統就會提醒高階主管追蹤審核,否則就定時按照給供應商的承諾付款。

      如果訪談台積電供應鏈合作廠商,他們眾口一致的讚美就是公司付款乾脆、不拖延、不亂扣款,這就是對供應商的「誠信」。

      其次,制度化建立的早期,最高領導人對剛建立制度的尊重與堅持,也是企業能否制度化的一個關鍵。

      張忠謀在他回台創業之前,已經親身參與了三家公司的運作,尤其在德州儀器 25 年從帶領 20 人的工程師小團隊,到領導 3000 人的總經理,看到周遭半導體產業各個大小公司競爭力的強弱,追根究底,就是公司治理與企業文化的優質與否。

      所以,當台積電進入高成長穩定期的 2000 年前後,他扮演專職董事長時,特別花相當的時間關注公司治理與企業文化,一點一滴的探討修正。

      本文出自《台積電為什麼神?》,時報出版。王百祿
      #組織文化 #團隊管理 #台積電 #TSMC #企業文化

       

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