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三度救活 SONY、成功轉虧為盈
平井一夫的管理祕訣：建立「徵求歧見」的團隊
從曾經長期虧損將近 5000 億日圓，到事業版圖從電子業橫跨內容產業、硬軟體產業、AI 科技產業、汽車工業與金融服務等多元領域。眾人不看好的非主流人才平井一夫，如何帶領 SONY 轉虧為盈？他在《SONY 重生》一書分享了自己的管理體悟、經營祕訣：
賈伯斯致力追求優秀產品和服務的信念，也就是我提倡的「感動」，我認為兩者有異曲同工的地方。可是，我們的經營手法和扭轉局勢的方法，有著極大的差異。
我不是有領導者魅力的人，況且我一個人的力量太有限了。
索尼要痛改前非、扭轉劣勢，必須打造出值得信賴的經營團隊。這個專業的團隊，每個人都要有不一樣的背景，以及不同的強項來互補不足。如此一來，成功扭轉劣勢的機率才會大幅提升。
這個道理是安德魯．豪斯和傑克．特雷頓告訴我的，安德魯就是我前面提到的安迪。他們陪我一起重建索尼電腦娛樂美國分社（SCEA）。安德魯是行銷專家，加入索尼以前曾在仙台教英文，說著一口流利的日文。傑克則是銷售專家。
我本來在音樂界服務，身分也是索尼音樂的員工，根本不懂如何經營電玩事業。他們在那個領域待過，也提供我相當寶貴的經驗。例如怎麼和沃爾瑪、玩具反斗城等大型零售商打交道，這些基本知識全是傑克教我的。
不要不懂裝懂
當年我轉戰電玩產業，SCEA 幾乎處於分裂狀態，員工還會互相扯後腿。帶領這樣一家企業實在太沉重了，好在有他們幫忙，我才能老實請教自己不懂的問題。這兩個人才是不可或缺的存在。
「不要不懂裝懂」是我的領導哲學。現在回想起來，要不是我認識了這些不同領域的專業人才，可能也不會有這種思維。
另一個我很看重的哲學，就是「尋求歧見」。顧名思義，就是者要說出自己有負起全責的決心，用行動證明這一點。否則，大家不會說出「歧見」。
再怎麼優秀的人才，也不可能完全通曉某一個行業的所有門道。即便是某個領域的專家，也可以從其他人的意見中，思考出一些意想不到的創舉才對。
找出不會逢迎拍馬的專家為自己效力，我認為這是領導者必備的素養。因此，領導者必須建立出一種信賴關係，展現出你有傾聽歧見的雅量。同時，領導者要說出自己有負起全責的決心，用行動證明這一點。否則，大家不會說出「歧見」。
過去索尼在報紙上刊過一則求才廣告，標榜「徵求出頭鳥」。索尼就是靠著吸收各種不同的人才，才成長到如此規模。那是 1969 年刊出的廣告，正好是我在紐約住宅區第一次接觸到「歧見」的時候。所以，我無緣認識當時的索尼，但我猜索尼的求才哲學跟我的觀念是相通的。
我需要敢於提出歧見的人，而且要具備我缺乏的能力。我的經營團隊就需要那種專業的人才，而我心中也確實有中意的人選。那個人就是索尼網路通訊的社長，吉田憲一郎先生。
人才，企業最重要的資產
吉田先生比我大一歲，也比我早一年加入索尼。過去曾在索尼美國分社任職，也有在證券業務部門和財務部門服務的經驗。出井伸之先生擔任社長時，他還是社長室的室長。
我是先在音樂和電玩產業打滾，才接觸到母公司的業務。吉田先生跟我不一樣，一直都在索尼的核心事業服務。不過，辭去社長室室長的職位後，他在 2000 年自願加入索尼網路通訊（So-net）。
那家企業對整個集團來說，是相當重要的子公司，但吉田先生離開了大家心目中的「主流」業務，而且是自願的。
後來，他在 2005 年當上 So-net 的社長，同一年該公司在東證新興市場上市（之後改在東證一部上市）。換句話說，他自願加入「非主流」的業務，累積深厚的經營實力。更重要的是，他在四十多歲就有這樣的特殊經歷，算是相對較早的。
光看吉田先生的資歷，就知道他是一個跟我截然不同的專家。事實上也的確如此。我初識吉田先生時，正好兼任 SCE 和網路產品服務集團（NPSG）的副總裁。吉田先生率領的 So-net 公司，對 NPSG 而言是很重要的合作夥伴。
當時 NPSG 的經營團隊會定期聚餐，吉田先生也曾出席。每一次出席，他都會帶簡報供大家參考，主題是「考察索尼之現況」。當然，每一次的考察內容都不一樣，通常他會在乾杯之前簡單介紹內容。
吉田先生的每一份簡報，都精闢地掌握了索尼的現況，提出的對策也相當有說服力。一開始我只覺得這個人很好學，但我很快就明白，吉田先生很不簡單。
有這種感想的也不止我一個，事後我才聽說，上一任社長霍華德也很看重他的才幹，多次拜託他離開 So-net，加入索尼的經營團隊。可是，吉田先生沒有同意。畢竟當時 So-net 成了上市企業，他認為自己有責任管好那家公司吧。
2012 年 4 月，我接下霍華德的社長大位後，決定將 So-net 轉為全資子公司。So-net 是上市企業，索尼直接在市場上收購其股票。由於雙方都是上市企業，在交易完成之前必須謹慎行事，這段期間我也沒法找吉田先生詳談。
不當阿諛奉承的部下
成功轉為全資子公司後，我拜託吉田先生加入索尼的經營團隊。我記得，雙方就這個議題討論過好幾次。
「吉田先生，請你回歸索尼吧。跟我一起共組經營團隊，幫助我重振索尼好嗎？」印象中，我是用這種說法表達自己的誠意。起初，吉田先生說他需要時間考慮一下。
就算 So-net 轉為全資子公司，他還是放不下領導者的職責吧。吉田先生責任感很強，我可以理解他的想法。饒是如此，我也非請他來幫忙不可。重振索尼這份大任，絕對少不了他的幫助。
吉田先生說的某一段話，讓我確信他就是我要找的人才。
「我不會當一個阿諛奉承的部下，我想說什麼就說什麼，沒問題吧？」
「那當然，我也希望你這麼做。」
吉田先生通曉財務知識，又有率領 So-net 的經驗，也深諳經營的門道。他不僅是一個專業人才，也具備我缺乏的能力。而前面那段對話，讓我感受到他是正直敢言的人。我也老實說出自己的感想。
「我會聆聽其他人的意見和歧見，接納跟我不一樣的見解。今後，有很多事情我們必須完成，可能也得做出艱難的決策。不過，有一點我能答應你，我一旦下決心就會貫徹到底，絕不會半途而廢，更不可能退縮。」
我直接對吉田先生表明心跡。我多次詢問吉田先生是否願意回歸索尼，有一次他說，他必須報答索尼的恩情。儘管他離開索尼，建立了 So-net 的霸業，但我看得出來，他對老東家求好心切。
吉田先生一方面拒絕霍華德的邀約，一方面對我們提出索尼的考察和改善方案，實在用心良苦。經過多次對談，我總算得到一位重要的夥伴了。那是 2013 年 12 月的事，我當上索尼社長也一年多了。
吉田先生一開始擔任執行副財務長（CFO）和首席戰略官（CSO），很快就轉為財務長。顧名思義，他就是財務負責人，但他不只負責財務，還千方百計助我完成重振大業。
最幸運的是，吉田先生還帶了他的好夥伴十時裕樹來幫忙。十時先生和石井茂先生都是索尼銀行的創業元老，而石井先生本來在山一證券服務。我和他們不太有交集，但在集團內部也聽過他們的好名聲。
十時先生後來加入 So-net，成為吉田先生的左右手，表現十分活躍。這位專家也具備我欠缺的專業和經驗。我聽說他不只是吉田先生的心腹，也敢於表達自己的歧見。換句話說，十時先生也是正直敢言的人。
2018 年，我將社長的重責大任交給吉田先生，十時先生便是他指派的財務長。這樣的人事安排，就如同我過去信任吉田先生，讓他獨攬財務大權一樣，吉田先生也對十時先生抱有同樣的期待。吉田先生器重的人才願意加入團隊，對我來說是天大的幸運。
十時先生擔任資深副總裁（SVP），負責掌管事業戰略、企業發展、企業轉型等業務，等於是重振索尼的參謀。後來還重整移動通訊事業，移動通訊也是索尼的一大隱憂。
主張不同才最好
經營團隊每半個月開一次例行會議，吉田先生會到我的辦公室，報告各項計畫的進度，同時互相交換歧見。現在回過頭來看，老實說我和吉田先生意見分歧的狀況並不多。唯獨有一次，雙方的主張真的南轅北轍，那就是美國電子事業的戰略。
三星堪稱索尼最大的競爭對手，2013 年三星和百思買合作，發展出「店中店」的合作模式。亦即在百思買的店鋪中，特地安排一塊三星的專賣區，商品展示的效果遠勝過其他的廠牌。
索尼該不該效法呢？我認為應該效法，吉田先生持反對意見。光是在百思買的店鋪內設立專賣區，就得耗費不少投資。因為只做一個小專區是沒用的，要真的做出一個店鋪中的店鋪，合乎「店中店」的概念才行。
吉田先生認為，從成本效益的角度來看，這麼做有太多不確定的要素。的確，這套方法能賣出多少電視和數位相機，要實際試過才知道。尤其電視事業尚在重整，2013 年也才剛過完，我們還不知道電視事業能否轉虧為盈。
我的主張是比較直覺性的。憑良心講，我認為吉田先生講得有憑有據。先說結論吧，最後我決定採用自己的做法。
當年美國的家電零售商規模越來越小，Circuit City、CompUSA、RadioShack 等家電量販店逐一倒閉，西爾斯等百貨業也面臨經營困境。「亞馬遜效應」（Amazon effect）的浪潮，衝擊到美國各大經銷龍頭。
百思買是少數的倖存者，這代表要在美國賣家電，絕對少不了這個夥伴。就算三星已經搶占先機，如果我們不投資「店中店」，百思買會認為索尼不看重他們這個通路。更進一步說，那時候索尼終於做出令人驚豔的產品了。
我以前在音樂界打滾，也深知一個道理，商品才是一家企業的招牌。工程師滿懷驕傲做出來的產品，要有店中店才能展示出最棒的一面。因為我們可以決定產品的展示位置和打光方式。
商品後方的各式線材，更是馬虎不得的重點。有些店鋪展示功夫做得很差，線材不但全都露在外面，甚至還纏在一起亂糟糟的。
設計師辛苦構思的美麗外觀，全給糟蹋了。我們應該示範給消費者看，讓他們知道商品買回家以後，怎麼擺設會更加美觀。店中店可以做到這種細節，既然我們提倡感動的理念，那麼關鍵就是要做到盡善盡美。
對索尼而言，商品等同於登台演出的藝人，必須發光發熱才行。我感謝吉田先生提出歧見，同時說出我決定執行的原因。最重要的是，我保證自己一定會負起全責。
吉田先生最了不起的一點是，雙方交換完意見後，一旦討論出了結果，他就會豪不猶豫地執行到底。彼此的主張不同，才能琢磨出最恰當的答案。找到答案便不該拖延，理應盡快執行。
時刻傾聽歧見
我在管理經營團隊上有幾個大原則。首先，在議事過程中要互相交換歧見，並且要營造出一種能暢所欲言的氣息。要做到這些重要原則，有 3 大重點要時時留意。
第一、領導者要先專心聆聽別人的意見
我參加會議一向寡言，尤其會議剛開始時，我都盡量不說話。起初底下的人都以為，我是不懂電子業務才保持沉默，但我也不在意他們怎麼想。如果真的有我聽不懂的部分，我會老實說出來。
我之所以一開場不說話，主要是領導者搶先發言，其餘的人就不方便表示意見了。當然，有時候領導者不說話，現場會瀰漫一股怪異的寧靜氣氛。不要害怕那股寧靜，先醞釀出暢所欲言的氣氛才是首要之務。因此，領導者有必要保持沉默姿態
第二、要明定討論的期限
我討厭沒有結論的會議，但有些議題只討論一次不夠。遇到這種情況，要在會議上決定一個可執行的期限，讓大家在期限內討論出新進度。
第三、最後領導者要親口說出組織的方向，這也是領導者該盡的義務
方向決定好就不要左右搖擺，並且直截了當告訴大家，你會扛下所有責任。剛開始站上領導地位時，有一點要特別留意，就是親口說出「你會負責」。
說穿了，領導者的責任就是決定方向，並對自己的決定負責。你要讓大家知道，你決定要做的事情不會半途而廢。否則，沒人願意提供歧見。
責任是領導者要扛，決定好的事情不要出爾反爾，這種觀念也要灌輸給經營團隊的每一位成員。
有一次開會，好像是在我就任社長之前吧，我對新的經營團隊說道，「拜託各位，千萬不要事後諸葛，如果你們認為我說得不對，可以現在當場指正我。」所以，包含吉田先生、十時先生、今村先生、高木先生在內的經營團隊，都沒有這種亂放馬後炮的毛病。
（本文出自《SONY 重生》，三采文化出版）
好書推薦：
中文書名 – SONY 重生
外文書名 – ソニー再生 変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」
作者名稱 – 平井一夫
譯者名稱 – 葉廷昭
博客來購書網址：
https://www.books.com.tw/products/0010956218
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眾人看衰的平井一夫，憑什麼救活 Sony？
2020 年 4 月，日本索尼（Sony）公布截至今年 3 月的 2020 財年合併財報，凈利潤首次超過 1 兆日圓。這個成績除了受惠疫情，以及現任執行長吉田憲一郎（Kenichiro Yoshida）的帶領，或許一部分還得歸功於 2019 年退休的前執行長平井一夫（Kazuo Hirai）在內部推動的改革。
不到 10 年前，Sony 面臨巨大困境，平井一夫在 2012 年 4 月接任執行長時，這家公司已連續 4 年虧損，2011 會計年度顯示淨虧損 4566 億日圓。當時，企業內部以及股東非常懷疑他的領導能力。平井一夫如何從不被看好，到成為讓公司起死回生的關鍵人物？
平井一夫 1984 年從國際基督教大學畢業後，同年加入「CBS/Sony」公司（現日本索尼音樂娛樂，Sony Music Entertainment），一開始從事音樂相關的業務工作，之後協助重建 Sony 的遊戲事業多年。
直到 2011 年，平井一夫被任命為執行副總裁，才參與了當時 Sony 的主要電子業務，他意識到電子事業沒有方向，當時 Sony 在與三星電子（Samsung Electronics）、LG 電子（LG Electronics）的競爭中等同墊底，整個組織都缺乏信心，這讓他感到痛苦。
有一天，一名員工向主管介紹一款新的 Sony 電視。過程中沒有表現出幹勁，讓平井一夫很震驚。《日經中文網》報導指出，員工一開始就表明，沒有打敗三星與其他競爭對手的意願。儘管有主管認為他的措辭有問題，但員工依舊繼續敷衍地講下去。
平井一夫執掌 Sony 時，電視事業已連續 8 年虧損。雖然 Sony 過去推出一系列讓消費者驚豔的產品，但很明顯，昔日榮光早已不在。而員工缺乏信心的行為，其實只是反映出公司內部文化已經習慣「輸」，而不是贏過別人。
但平井一夫並未就此一股腦苛責員工，他選擇認真聽取員工意見，理解對方的想法，這才發現，尤其是年輕的員工，其實都是帶著自豪的心情加入 Sony，只是覺得意見無法被公司理解，就算有想法，上級主管也是當成耳邊風，才會變得灰心喪志。
「我發現 Sony 仍然很有價值。」平井一夫認為，如果要重振公司，必須改善 Sony 重視的電子業務。
結果他決定先出售 Sony 在紐約的美國總部，「美國子公司堅決反對出售，但我告訴他們要立刻出售，以此表達我的決心。」接下來，Sony 開始一系列改革，包括出售化學品、電池、個人電腦的事業，並裁減約 1 萬個職位，目的是消減公司的成本。
不讓 Sony 活在過去的掌聲中！強悍作風一度引發老員工反彈
然而，平井一夫大動作展現出改革 Sony 的決心，並沒有獲得某些資深員工的認同。當 Sony 於 2014 年宣布出售曾讓公司占有強大市場地位的 Vaio PC 業務，平井一夫收到 Sony 老臣、第一任財務長伊庭保（Tamotsu Iba）的書面「建議」。
「簡單來說，那些提議就是說『昔日的時光更好』或是『管理階層輕視電子業務，是無法接受的』，還有一項提議要求管理階層下台，包括我。」但平井一夫沒有理會對方的要求。
平井一夫聽取了退休人員的建議，希望 Sony 能重回過去因為電子事業而受到世界讚譽的時代。事實上，他無意否認 Sony 過往成就，但當時他認為，這些想法都是「懷舊之情」，Sony 若想要活下去，不能再將自身定位為「那個生產隨身聽 Walkman 的公司」。
平井一夫上任之初，外界視他為「電子事業的菜鳥」，認定他無法帶領公司。他則持續思考 Sony 的重組計畫。當時在他眼中，Sony 沒有任何使命、價值或願景，也不清楚到底想成為怎樣的公司，「電子、遊戲、電影、音樂與其他單位都脫節了，只是各自朝著自己的方向前進。」他認為有必要重新定義這些單位為何存在，以及如何生存。
他走訪 Sony 在世界各地的工廠、研究與研發中心，聆聽人們的意見，偶然意會到日語中的「kando」（代表「深深感動」的意思）一詞。
事實上，Sony 成立之初，共同創辦人井深大（Ibuka Masaru）的願景就是創造出讓人們驚呼的產品，期許工廠內部能有自由、開放的思想，工程師能夠將技術提升到最高標準。
平井一夫相信，他可以重新詮釋創辦人賦予 Sony 的精神。他將 Sony 的使命解釋為：製造充滿「kando」產品的公司。其中做法包括，在電視事業中，Sony 放棄每年銷售 4000 萬台的目標，改為追求質量勝過數量，喚起消費者的感情。
平井一夫最樂見的事之一：繼任者不當好好先生
2018 年 4 月，平井一夫將總裁與執行長的職責移交給原為財務長的吉田憲一郎。據悉吉田憲一郎接下工作時告訴平井一夫，「我不會做一個好好先生（yes-man），而是將說出我認為該說的話。」平井一夫說，這就是他所希望的。
一直以來，平井一夫的管理哲學就是 「徵求與我不同的意見」。事實上，他從小就喜歡提出問題，從國外回到日本後，當他舉手發問時，老師還曾說：「這是日本，不是美國。」
平井一夫在 2019 年正式卸下董事長一職，離開 Sony，結束 35 年的職涯。如今 3 年過去，吉田憲一郎繼續為公司注入「kando」的意義，他試圖將電子、電影、音樂、遊戲與其他業務互相串聯，發揮最大的價值。
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