好書推薦：打造100倍全球大市場：企業數位轉型六大新競爭優勢

中文書名 – 打造 100 倍全球大市場：『數位企業』和『傳統企業』數位轉型必備的六大新競爭優勢

外文書名 – Rethinking Competitive Advantage: New Rules for the Digital Age

作者名稱 – Ram Charan & Geri Willigan  瑞姆‧夏藍《執行力》管理大師、潔莉‧韋利根

譯者名稱 – 龐元媛

數位企業打造100倍全球大市場的六大新競爭優勢：

1. 個人化的消費者全程經驗是大幅成長的關鍵
2. 演算法與資料是必備武器
3. 未來不再是公司對公司、而是公司生態系統之間的競爭
4. 賺錢的目的是創造大量現金，不是追求每股獲利，也要遵守報酬遞增的新法則
5. 企業同仁、文化以及新的工作設計，都要創新為顧客量身訂
6. 領導者不斷學習、想像、突破障礙，創造公司必須應對的其他改變

領導能力的考驗

當今的快節奏數位經濟，不適合膽怯者生存。但領導者若是不具備必要的技能就大膽冒進，也只能說是魯莽而已。

領導者之所以失敗，通常是因為他們的商業技能，不符合工作的需求。常見的問題包括現金配置的判斷失誤，以及無法聘用並訓練必要的人才。

舉例來說，我們知道自動駕駛車在不遠的未來即將問世，但誰也不知道究竟何時會問世、在何地問世、普及的速度有多快、哪一家業者會稱霸市場。經營自動駕駛車的企業的起落，將取決於公司的領導者在新興的市場、在不確定的迷霧中前行的能力。

風險的承受程度

自動駕駛車需要大量資料，研發又涉及許多風險。我們已經知道，測試與研發階段的意外事件，會嚴重影響消費者的接受度。有些公司領導者不顧風險，積極發展自動駕駛車，有些則是較為審慎。

市場的競合策略

生態系統難免會互相競爭，在生態系統中犯錯，包括動作太慢，可是會威脅到企業的生存。

領導者要有能力想像變動的生態系統夥伴將如何結合，建立關係，也要願意與生態系統的夥伴共享資訊，而不是按照以往的習慣單打獨鬥。

全球移動市場的總營收，至今仍是未知，但全球的汽車持有人數卻持續下降。要在汽車市場競爭的企業領導者，必須找出有效的賺錢模式。

這對於傳統汽車製造業的領導者來說，是格外嚴峻的考驗。例如福特就有現金方面的問題。福特的執行長會不會與其他汽車製造商合作，並爭取到福特董事會的支持？

現金不足的問題， 會不會導致福特無法打造規模夠大的生態系統，也因此無法維持競爭力？福特正在三個城市測試自動駕駛車，其他汽車製造商則多半只在一個城市測試。

福特能在不同環境蒐集資料，確實是一種優勢，但能否負擔長期在三個城市進行測試的成本？ 執行長必須願意適時調整資源配置，承受伴隨獲利下降而來的無情砲轟，也要有說服投資人與員工的口才。

汽車業的領導者，必須應付這些商業議題。他們的決策也會產生重大的影響。看看 BMW、福特，以及戴姆勒的執行長流動率就知道了。

位於企業核心的數位平台 – 演算法與資料是必備武器

除非你要將演算法與資料，當成企業經營的核心，否則你不可能為個別顧客創造出個人化的優質全程經驗，同時兼具規模。除了面對這個現實，別無他法。

現在每一家數位巨擘，企業的核心都有一個數位平台，將一系列的演算法加以串連，以蒐集並處理資料。大多數天生數位的公司，是先設置簡單版的數位平台，日後再逐步改良。

阿里巴巴的創辦人馬雲，並沒有電腦科學或寫軟體程式的背景。儘管如此，阿里巴巴的基礎仍然是一系列的演算法，負責蒐集、處理、傳送數位資料。

一九九七年，馬雲看見了一個機會，打算運用網路，推動工業產品的買家與供應商之間的交易，而阿里巴巴再從中收取費用。

馬雲在創始初期的十七人團隊，就包括熟悉電腦科學與 Java 程式語言的軟體工程師與編碼員。阿里巴巴創下市值從零、一路飆升到二○一九年的四千五百億美元的爆炸性成長，主要歸功於改良原始的數位平台，以及設立新平台，例如電子商務平台天貓，以及電子支付平台支付寶。

擁有數位平台這件事本身，並不是永久的競爭優勢，但缺乏數位平台，絕對是個競爭劣勢，畢竟數位平台對企業來說有許多功能。

數位平台能結合生態系統的各部分，導引並分析在眾多來源之間流動的資料，再客製化全程的消費者經驗。數位平台能促進新賺錢模式的運作，發掘消費者行為的模式，也能預測各種因素對於效率與成長的影響。

數位能力 vs. 數位平台

某些傳統公司的領導者，常喜歡誇口自家的企業正在發展數位能力。

他們要表達的意思，其實是自家企業正在運用演算法，改良某些內部流程，或是建立了獨立的線上銷售管道。

這些舉措能製造成本效益，保住實體商店正在流失的某些銷量， 但遠不足以創造數位巨擘所能創造的效益。

舉例來說，為了對抗亞馬遜日益廣闊的版圖，包括梅西百貨、傑西潘尼之類的許多連鎖百貨公司，都開闢網站，方便顧客上網購物。

他們的電子商務事業，基本是附加在核心事業之上，與核心事業並行發展。這些零售商並沒有改變物流，而且通常也沒有全盤改變消費者的購物經驗。他們的賺錢模式大致不變。獲利受到壓縮，引發實體商店先後倒閉。

新冠肺炎疫情的到來，讓許多傳統零售商猝不及防，他們的科技不足以應付消費者行為的驟變，也急缺現金。

諸如亞馬遜之類以平台為主的企業，會努力滿足消費者的需求，而包括沃爾瑪在內的較早開始經營數位平台的傳統零售商，也得以迅速適應。

眾人皆知亞馬遜與沃爾瑪都在試驗，想找出能帶給消費者最佳服務的數位與實體組合。

如同上一章所述，Casper、Away、Harry’s 這些小型電子商務企業，現在都有實體門市。企業無論擁有實體門市與否，要服務顧客、營運、賺錢，都必須具備數位平台，掌握數位平台產生的資料。

傳統企業必須做出決定：是要打造數位平台，無論是逐步進行還是一氣呵成，買下一個數位平台，就像沃爾瑪買下 Jet.com，Disney 買下 Hulu；還是仿效許多小型零售商及幾家大型消費品公司，透過 Shopify 之類的第三方平台，加入別人的平台。

取得必要的技術越來越容易，也越來越便宜，所以應該不構成障礙。

傳統企業並不需要聘請大批技術人員，從頭打造新系統。演算法可以花錢買到，也可以進行逆向工程，而運算能力、資料儲存，甚至演算能力，都能在雲端找到。

新加坡星展銀行

二○一三年，新加坡星展銀行執行長派許．古普塔看見阿里巴巴之類的數位企業稱霸電子支付與借貸的速度之快，就知道星展銀行必須改變。

星展銀行追求營收成長的道路很明確，就是服務更多中小企業，但毛利卻遠低於數位企業。

古普塔認為星展銀行必須建立數位平台，當作經營的核心。「不是只有一堆應用程式而已，」他說，「而是重新思考科技建設。」

古普塔發現，即使是他年邁的雙親，也能迅速適應網路，因此星展銀行的員工應該也能改變。

為了強化星展銀行轉型，他與團隊改變了參考架構。他們將星展銀行當成一家科技公司討論，而非當成銀行，同時也與科技公司比較，而非與摩根士丹利之類的金融機構比較。

我的朋友克利希納．蘇廷德拉是 UST 執行長。

他還記得在一家主權財富基金舉辦的商業聚會上，與古普塔聊天。蘇廷德拉對古普塔說，他剛剛才跟古普塔的幾位競爭對手說話。

古普塔問：「真的啊？是哪幾位？」蘇廷德拉回答：「花旗集團和美國銀行的人。」古普塔立刻糾正他：「他們不是我的競爭對手，Google、亞馬遜、阿里巴巴，還有騰訊才是我的競爭對手。」

二○一八年，《全球金融》雜誌將星展銀行列為「世界最佳銀行」。

這個獎項的評選標準，包括前一年的績效，以及聲譽、管理的卓越程度、領導數位轉型等指標。星展銀行也在同一年獲《歐洲貨幣》評選為世界最佳數位銀行。《歐洲貨幣》表示，各界開始將星展銀行視為數位企業。

其他企業的領導者應該意識到，了解數位平台在你的企業核心所能發揮的力量，在現在就跟了解供應鏈與企業金融一樣重要。

摘自：打造 100 倍全球大市場：『數位企業』和『傳統企業』數位轉型必備的六大新競爭優勢

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