Home 專欄 人力資源論壇 績效管理 OKR 實做

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    • HR Sensei
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      不講理論,請直接分享實做。

    • HR Strategy Max
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      1. 你們如何推動 OKR 給第一階主管?
      先搞定 CEO,與 CEO 溝通約半年。之後就好推。
      2. 有設定適合 OKR 的表格嗎?
      有,非常簡易的表格。
      3. 有跟績效調薪獎金綁在一起嗎?
      OKR 有對應連結的 KPI,KPI 才有連結績效。OKR 本身沒有。

    • Kim
      Guest
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      請問老師,為什麼你們說不要拿 OKR 跟 KPI 比較呢?

    • HR Sensei
      Keymaster
      Post count: 61

      一個是目標設定工具,一個是績效評估指標,其實是不一樣領域的管理工具,拿來比較意義不大的。

    • HR 小助理
      Guest
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      OKR真的適合你嗎?
      從KPI到OKR
      近年來,經常聽到關於績效管理改革討論:“GE終於宣佈放棄她引以為豪的績效考核‘強制分佈曲線’和‘末位元淘汰制’”、“績效管理毀了索尼”、“微軟、IBM紛紛取消績效評估”……這些聳人聽聞的言論,再結合很多組織在管理實踐中存在的績效考核的問題,大家迫切需要新的體系。
      所以我們熱情地尋找著替代傳統績效工具的新工具——OKR在這樣的背景下粉墨登場。
      OKR從一開場,就攜帶著強大的榜樣光環:它誕生于英特爾的格魯夫、和Oracle的Gary Kennedy,火熱于穀歌20年的最佳實踐。成功企業、成功實踐的榜樣效應,讓不少企業開始成為OKR的忠實粉絲、並蠢蠢欲試。
      但是,大家在套用OKR前,往往忽視一個問題:你的企業究竟適不適合OKR?

      OKR到底是什麼?
      回答上述問題前,先搞明白一下,OKR到底是什麼?
      OKR,就是Objectives and Key Results(OKR,目標和關鍵成果)體系。它和KPI的區別在於:KPI(關鍵績效指標),是將目標轉化成為各個績效指標;而OKR(目標與關鍵成果),把目標轉化成為各個小目標的累積。
      OKR最早可以追溯到英特爾的格魯夫,和Oracle的Gary Kennedy,他們通過這種設定目標的方式來管理績效和促進發展。而OKR變得這麼火,要得益於Google公司。1999年Intel的VP John Doerr,投資了Google,然後把OKR體系也傳播到Google。同時,伴隨著到Google的業務大躍進,OKR作為重要的績效工具,被推廣到全世界更多公司。包括Uber、MongoDB、LinkedIn、Twitter以及Zynga等系列世界著名的互聯網公司。
      有野心的目標、符合SMART原則的關鍵成果設定、定期的回饋和溝通、完全透明化的操作、與加薪獎金等物質分配脫節等特性,讓OKR成為超越KPI/BSC等傳統工具的新手段,被眾多企業採用。

      怎麼判斷OKR適不適合你家公司?
      我們在推崇某種工具時,思維慣性會將“成功的工具”與“成功的企業”關聯起來,認為因為有了成功的工具,所以才會有成功的企業;但事實可能是另外一種邏輯:因為是成功的企業,所以才會讓工具成功。
      有了成功企業的諸多因素作為前提和背景,OKR這種工具才能更加順暢、有效的運作,但它在其他不同性質、不同規模、不同產業的企業裡,很有可能會水土不服、無疾而終。

      怎麼判斷OKR適不適合你家公司?我來從這五個方面“潑潑冷水”。企業HR可以先理性的考量下組織和自身的需求,再來決定是否要引入OKR。
      OKR不是績效考評,只能促進績效發展
      在試圖引入OKR之前,先搞明白一個問題:你為什麼要引入OKR?是希望它能夠替代傳統KPI,達到更好的績效考核管理嗎?
      如果你的回答是Yes,那麼對不起,OKR並不合適你。它不能替代績效考核,只能促進績效發展。如果你想讓你的獎金發的更公平一點,你得去找到另一種工具。
      OKR是一種目標科學,是通過目標來驅動業務發展和員工自覺。它是一種績效發展體系,並非績效考評體系。將OKR作為員工考評手段,恰恰是OKR從本質上就反對和抵觸的。操作不當,企業引入OKR還會淪落到KPI的窠臼中。

      OKR不能解放HR,而會讓HR更累
      KPI的績效考核管理效果不好,給HR的工作帶來了很多難題。但是,OKR同樣不能解放HR,只會讓HR更累。
      因為,和資料導向、結果直接的KPI不一樣;OKR是一件長期的、反復的、不斷溝通和修正的事宜。
      OKR重在溝通、回饋和反思,在推行過程中,HR必須要定期匯總結果,展開研討和反思,對OKR進行不斷的調整,要持續修正、堅持結果導向。這樣的追蹤過程,不僅需要HR需要付出很大的精力,還需要組織全員的配合。

      OKR必須得自上而下分解
      KPI也許可以和戰略脫接,就能直接操作;但OKR必須得是從上往下、從戰略層面去分解的。
      OKR不是傳統的、管理員工的績效工具,OKR的現狀是:上層的KR可能就是下層的O。所以,OKR應該從公司的戰略目標去分解,應該由最高層來帶頭和推動。另外和KPI不一樣的是,做OKR,就得全員做、或者某個團隊一起做,不可能部分人做,部分人不做。
      所以,如果你想在組織內推動OKR,首先得獲得最高層的理解和認同,再來努力推動和保證全員參與。

      OKR得是公開和透明的

      相比較于傳統KPI的部門性,OKR的重要特徵是公開和透明,需要開放給全員知曉。這是因為,OKR要想真正奏效,必須得很好的進行員工協作,必須得每一個人都知道其他人的OKR是什麼,瞭解相互之間需要做哪些配合。
      這對於很多公司來說,也是一個挑戰。畢竟大多數公司還不太熟悉這種全員公開的模式。
      OKR的前提是員工高度自驅
      最後,也是最重要的一點,執行OKR,是以高自驅力的員工為前提的。
      因為OKR不與績效掛鉤,員工可以為自己設定更高的目標,從而驅動更好的業績目標。
      但有時候,這是一種有點烏托邦的理想。我們需要考慮的是,員工設置更高目標的動力來自哪裡?KPI很直接,可以將物質回報作為誘餌;那OKR呢?
      如果你的員工,都是要求進步的、高度自驅的,我們可以很放心的推行OKR;但如果現狀不是這樣呢?所以,如果你的團隊還沒有解決與怠惰作鬥爭的現狀的話,顯然OKR並不適合你們。在這樣的團隊中,即使實行OKR,也不能產生什麼顯著效果。
      顯然,OKR有其自有的一套邏輯,想把OKR作為驅動員工的工具並不現實,它只能是高自驅員工的遊戲。
      蓋雅學院 – 李斌

    • HR 小助理
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      剛剛在別群看到又在廣告 OKR 績效管理課程。
      很荒唐的一件事,OKR是目標管理工具,不是績效管理工具,唉,誤人子弟。又不方便吐曹。

      能賣錢什麼都敢講 這就是發達之道XD

      Max 補充:
      是啊。而且已經有許多大型企業也表示,OKR 不見得適合所有企業。績效管理與目標設定的方式,在不同文化的適用有一定限制,不要盲目跟風。

      蘋果有 OKR 嗎?

      這些管顧公司為了賺錢,把一些東西簡單包裝一下開始在社群醞釀大家的危機感,好像不跟就是落伍似的。真的很要不得。管顧公司如此,如果連社群領導人也是如此,所帶出來年輕一輩的人資,也會有很大的問題。

      我們醫院也有派人花很多錢去上那個課 回來之後我看他們寫的 OKR 計劃書還是當 KPI 寫
      不過不管是什麼I什麼精實什麼BSC 對不用心的管理者來說都只是學來找理由罵部屬的而已XD
      又是策略地圖 又是 OKR 高層都不會覺得用一堆管理工具製造出分散資源相互衝突的目標跟策略很怪嗎~

      104 這個廣告有問題。OKR 不是績效管理用的。那是目標管理。績效管理最重要的環節,也是最難建立的,回饋能力,這個許多顧問公司導不成功,因為顧問的資歷,經驗與能力不足。

      平衡計分卡是拿來發展企業策略用的,有了四個構面的策略方向,接下來我們可以規劃各單位聚焦這四個策略方向的目標。目標發展方式有很多,OKR是其中一種。

      目標發展完,衡量的方式有很多,KPI是其中一種。

      有很多人被顧問公司或是管理書籍誤導,以為平衡計分卡是一種績效工具,拿來跟 KPI,OKR 做比較,這是有問題的說法。

      單純使用平衡計分卡發展完策略,自然而然的會接著設定什麼目標來完成策略,有了目標自然會有行動方案,接下來是衡量行動方案的一些數據指標。因此管顧公司硬說使用平衡計分卡來評估『企業績效』,只要他作到最末段,牽強但還說得過去。

      但是如果要把平衡計分卡連結到個人績效,那就不得不使用其他的個人目標與績效設定工具。Max

      OKR 本來就跟KPI 不衝突啊,可以併行也可以視情況跟部門擇一使用。

      是的,本來就不衝突。但許多企業主,或是人資主管,高管對公司宣稱要以OKR取代KPI,剛剛在另一個論壇,還是有這樣的情形。

    • HR Sensei
      Keymaster
      Post count: 61

      OKR 要執行,企業的底子要夠,才能順利執行:

      • 原本就要有績效導向的企業文化
      • 人員對於承諾過的任務,普遍具有貫徹執行與取得成果的習慣
      • 企業中高層對於策略規劃,資源與任務分配具有一定程度的優化邏輯思維
      • 企業有承受風險的評估,預算,以及備案規劃
      • 平時主管與部屬做績效目標規劃,績效面談有良好的互動模式,而不是僅為了做文件,做表面
      • 中高層對於部屬的建議,願意聆聽,取得優良建議,願意採用執行,取得成果願意將功績歸給團隊而不搶功
      • Accountability, ownership, lead by example, result oriented 等特質,是必備的企業文化

      有了上述的基底開始採用 OKR,才不會淪落跟風,也跟其他跟風的企業一樣,落得虎頭蛇尾,不了了之的下場。

    • HR 小助手
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      郭銘晟 Auster

      個人分享一些實際上推動績效管理的心得,在經歷中小企業傳統的主管主觀設定目標、高科技業推動方針管理與知識策略管理,一直到轉化至智慧型組織的管理目標與績效設定,過程中我試著歸納出一些簡單但又容易被很多人忽略的前提(在推動 KPI 或是 OKR 之前先弄清楚一些根本源頭該釐清的問題):

      1. 務必先弄清楚,組織高層想要推動的目的是甚麼?所在組織(企業或是 NGO/NBO )想要藉此達成甚麼目標?;
      2. 組織承受力如何?(資訊與資料處理能力、處理相關事務人員負荷能力、組織對關鍵受評核人員的依賴度及可替代性等等);
      3. 組織文化與氣氛如何?優質具備強烈共識的組織,甚至根本不需要目標式績效管理來管理員工,而且大小企業都可能出現此種現象(台灣內外都有眾多案例),大如永光化學,小到如我經輔導的地區型連鎖美容美髮業,都不用設定推動 KPI 或是 OKR,管理仍然十分上軌道,員工的工作績效依然蒸蒸日上。

      當然管理之所被稱為一門藝術成分大於科學的學科,就是若不去嘗試就不會知道結果,我第一個輔導客戶,就因為導入平衡計分卡式的策略目標設定,完成精簡又聚焦於明確成長策略目標的 KPI,加上完整銜接落實於日常管理(與員工對焦之行動方案設定+逐次檢討校正調整),所以就算是員工僅 20 多人,年營業額未達三億的老牌物流業者,依然能夠在一年內讓企業脫胎換骨。所以我個人認為,就績效與目標管理而言,是否推動 KPI 或是 OKR,並不是重點所在,而是推動者(不管是公司主管或是顧問)是否能夠掌握管理方法的精隨與本質,因時因地因人制宜,以上回饋。

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