Home 專欄 人力資源論壇 訓練與組織發展 人力盤點 目的 流程 步驟 理念 與 誤用

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      人力盤點 (Manpower Review)

      當前的『組織』、『工作』與『人員』三者之間「尚未」達到最佳契合的狀態,為了達到最佳契合的狀態,有必要比對目前人員所具備的能力與未來工作所需要的能力之間的契合度,組織的架構設計,並將人員重新安置,最終目標是組織都是精壯的組織,工作都是必要的工作,人員都是適合的人員。 – 節錄修改自張瑞明老師文章

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      人力盤點目的

      瞭解企業本身的人力組成結構與人力成本是否合理。不只重視「量」的部分,更重視「質」的部分。

      進一步瞭解人力資源的運用是否符合經營所需、能否達成組織的目標。更重要的是針對「人」的質與量做進一步的分析,以期完成企業願景及目標的達成。

      譬如,企業未來三至五年會進行新興市場的開拓業務,企業各單位規劃人力時,應先擬定的人力配置計畫,接著做全方位的人力盤點,擬定增補計畫,以及評估人力供需方案的可行性,進一步做為單位招募、人員轉調及晉升的依據。

      人力盤點的誤用

      人力盤點的目標絕不是「裁員」,而是「教導」員工新技能,否則這種人力盤點就是殘忍的行為,一旦員工人人自危,彼此猜忌士氣渙散,雇主就得不償失。

      英國著名歷史學家諾斯古德‧帕金森(Cyril Northcote Parkinson)通過長期調查研究寫了一本《帕金森定律:組織病態的研究》(Parkinson’s Law)。他在書中闡述了企業員額膨脹的原因及後果:一個不稱職的主管,可能有三條出路,

      • 第一是申請退職,把位子讓給能幹的人;
      • 第二是讓一位能幹的人來協助自己工作;
      • 第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

      第一條路是萬萬走不得的,因爲那樣會喪失許多權力;第二條路也不能走,因爲那個能幹的人會成爲自己的對手;看來只有第三條路最適宜。

      於是,兩個平庸的助手分擔了他的工作,他自己則高高在上發號施令,他們不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能,他們就上行下效,再爲自己找兩個更加無能的助手。如此類推,就形成了一個機構臃腫,人浮於事,相互扯皮,效率低下的領導體系。

      這也是官僚主義的典型狀態,更是「因自卑而自負」的代名詞。

      企業在經營管理過程上,經常會出現上述的情境,尤其企業在順境時,主管增員不手軟,逆境時,主管拍拍屁股一走了之,把爛攤子留下來,新官上任又帶來一票不一定能勝任危機處理的親信,接著就放第一把火:『人力盤點』『清倉』、『裁員』,企業賠了夫人又折兵,同時污名化了人力盤點。

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      人力盤點前置作業

      1. 統計各部門現有員工之層級、職種、素質與數量,並配合新年度營運計畫預估與可成長之情況。
      2. 各職位任用條件,所需知識、技能、職能與其他能力資格條件。
      3. 員工技能檔案,包括員工的性別、年齡、年資、教育程度、工作經驗、人格特質、專業證照、心理及其他測驗的成績等。
      4. 員工升遷、調動之紀錄。
      5. 員工薪資異動紀錄、福利計畫相關資料。
      6. 員工教育訓練紀錄、員工職涯規劃中之生涯期望資料。
      7. 屆齡退休人員人數、專長與可能的接班人。

      因為新科技,新機器,或是新技術,新能力,數位化,數位轉型等,可能導致工作職位合併,拆解,或是調動的分析與研究。

      推薦閱讀:

      數位轉型 – 階段 架構 面相 與 數位創新

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      人力盤點流程

      人力盤點前的「沙盤演練」是決定人力盤點成敗的關鍵所在。

      ‎1.專案規劃

      首先決定人力盤點目的、層級、職種、預算,以利規劃相應的推導時程及各項工作展開。

      2.資料蒐集

      對內,蒐集組織架構、人力編制、工作說明、人員生產力、整體產能利用情形、員工升遷、調動之紀錄、工時與出勤報表、專業證照、屆齡退休年份、職稱和人數等資料;對外,蒐集現行法規對勞動條件的限制、競爭行業的人力運用與人均產值、就業市場人力供需等等。

      建議 PEST 巨觀工具運用:

      • P 政治面:政府各種法規,如不同國家的勞動法,稅法,反托拉斯法,會計準則,關稅,FTA,環境法規,同婚政策等;工會,新聞自由度,人權,環境議題等,影響極鉅。

      • E 經濟面:目前的經濟循環,趨勢,如通膨,央行的利息政策,政府公債,跨國匯率,失業率等。

      • S 社會面:人口結構變化,如嬰兒潮,老年化,新移民,教育程度遷移等;次文化或主流文化改變,如 2020 的 Covid-19 促成各種生活,消費,工作模式等改變。

      • T 科技面:影響創新,生產,消費習慣,生活習慣的新技術。

      3.實地參訪

      百聞不如一見,掌握相關數據等資訊後,進行實地參訪作業,釐清人力使用現況與書面資料的比對,並與標竿企業比較人力運用差異之原因與合理性。

      4.員工溝通

      資料蒐集、實地參訪與各單位員工接觸的機會,在任何正式、非正式等不拘形式的管道,逐步與員工對話,宣導人力盤點真正用意,一旦名正言順後才能避免謠言四起而功虧一簣。

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      人力盤點參考依據

      人力盤點必須時時為之,以確保企業能掌控最新資訊。下列是人力盤點時可參考的方向:

      1. 依據企業年度預算所展開的產量或營業額、銷售量、獲利率等。
      2. 參考同業、競爭者的人力運用與海外投資情形。
      3. 人力變動因素(例如員工離退、加班、休假、缺勤率等)。
      4. 直接人員、間接人員、外包人員(派遣工)、移工人員、派駐海外人員的人數需求與職別比重。
      5. 考量季節性或淡旺季營運業績的落差,例如:年產量、營業額、銷售量等,以淡季應有人力、產能利用狀況作為考量,配置合理的基本人力,同時搭配旺季時的變動人力來源無缺為人力盤點重點。
      6. 各工作職位、機台(機器人)的產能設計,以及所搭配的作業控管人員數,在一般營運需求、連續性產出需求與臨時性大量需求等產能變化時,必須具備足夠彈性人力調配。
      7. 搜尋彙集哪些科技的設備可取代人力作業或改善流程。

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      人力盤點的步驟

      人力盤點規劃,係從工作分析、選擇盤點指標、明確結果如何使用來進行。

      1.工作分析

      以現有人力進行工作分析、人力盤點。透過工作說明書可使企業做到職責分明、人事相宜,進而避免因人設事、職責混亂不清、工作重疊等不良現象,保障人力資源的有效運用。

      2.選擇盤點指標

      人力盤點除數量、結構(年齡、學歷、年資等)、流動性等常規性指標外,還應突出各項指標與當期業績變化之間的關連,譬如:人均產值、人均利潤、人均費用、人均產出與投入對比值等指標。另外,人力盤點還包括員工績效表現、員工潛能、人力資源政策及人員心理狀態等。

      3.明確盤點結果如何使用

      要明確人力盤點的結果對公司管理、業績或財務數據有什麼影響,從而發現工作重點,做到有的放矢,集中精力重點突破。

      並注意其影響,是否帶給公司 CSR 或是 ESG 正面或是負面效益。

      推薦閱讀:

      ESG 新時代來臨 – 企業可持續發展的三種意義

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      塑身非瘦身 Lean but not Slim

      人力盤點一向是人力資源管理實務中最困難的任務之一,其中牽涉的變數頗多,除了企業本身之人力資源管理制度系統外,也與組織整體之策略及發展方向息息相關。

      過去的企業常只是本著用人,而不知去育才或評估績效,導致資深的人力老化或本位主義的現象發生,影響了企業的發展及產生企業成長過程中的瓶頸。

      因而,企業經過人力盤點後,應協助員工補強欠缺的能力,才能讓員工及公司更具競爭力。

      轉貼並潤飾自 TTQS 網站 丁志達老師文章

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