Home 專欄 人力資源論壇 訓練與組織發展 控股集團公司如何有效選擇對子公司的管理模式?

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    • HR Mandy
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      控股型企業集團的最大優勢是較少的資本控制較多的資源,因而可以獲得規模經濟效益,同時控股投資可以分散集團整體經營風險。此外,控股型企業集團還可以獲得法律和稅收方面的利益等等。

      但上述優勢的實現必須有一個條件,那就是集團公司必須是相對實行集權化管理的,對於分權特別過度的集團來說,上述關於控股集團公司的優勢是難以甚至是不可能實現的。

      但是控股管理也有其自身的弱點,主要表現在集團公司的經營理念、戰略計畫、方針等難以徹底地向子公司滲透,母子公司完全以資本結合為主,以投資收益率、盈利狀況等為評價標準,在經營和管理上的滲透並不太強,因此在戰略思想的貫徹中難以達成一致;

      此外,子公司難以利用集團總部的參謀人員,除了董事兼任制外,母公司的各職能部門並不為子公司服務,子公司也需要設置各種管理機構,使管理成本提高。

      集團公司究竟應該如何選擇對控股子公司的管理模式?集權和分權的度應該如何把握?這是企業集團管理的一個永恆的話題和難點,但每個企業都必須在這個問題上最終做出自已的選擇。

      企業管理中成功的案例不少,但真正適合於開發區企業集團的並不多。

      以“一業為主,多業發展,下屬企業較多,投資較為分散”的控股集團來舉例,在這種情況下,母公司對子公司的管理往往以行政命令的方式進行,要麼是對子公司實行完全集權化的管理,基本代行子公司的一切管理決策權,從而導致了子公司對母公司的過份依賴,造成母公司過度的管理和經營負擔,要麼是乾脆放手不管,其結果往往是子公司為了小集體的利益而損害母公司的利益,使母公司遭受沉重的投資損失。以上兩種結果都不是集團公司所希望看到的。

      在此狀況下,相對集權化管理是集團公司首選的管理模式,這是因為:

      一、受集團公司大部份沒有實行投資主體多元化的影響,目前母公司對子公司經營者的業績考核、獎勵激勵機制尚不完善,在這種情況下,子公司經營者的自我約束能力不能高估,分權化管理,容易造成子公司內部人控制等管理失控的情況;

      二、如集團公司的融資負擔較重,如果實行分權化管理,則不利於發揮集團資金管理優勢,降低資金使用成本。

      三、集團公司投資產業多,子公司組織結構多樣,集權化管理,有利於集團公司進行合理避稅政策的設計,從而獲取法律和稅收方面的利益。

      四、雖然集權化管理會造成子公司對母公司的過度依賴,但如果進行許可權的合理劃分,再輔之以完善的監督、評價機制,這些問題是可以解決的。

      具體來說,集團公司的集團化管理主要體現在以下許可權的劃分情況。

      1、投資決策權。集團的投資決策權應該由集團公司統一運用,集團明確規定由集團公司把握集團的投資方向、投資規模,各子公司一律沒有投資權。當然也可以針對不同性質的子公司,按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權,調動子公司管理者的積極性,但這種限額或比率在整個集團公司中是微不足道。

      2、對外籌資權。集團公司可以集中對外籌資,由集團公司一頭對外籌資,再通過內部投資或貸款向子公司提供資金,從而嚴格控制財務風險;也可以按子公司經營狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。

      3、資金調度權。集團公司可以通過設立內部結算中心等方式,對全集團的現金流轉進行嚴密的監控。如果不設立內部結算中心,則總公司應通過為子公司設定存款限額,對超出限額部分有調度權。

      4、收益分配權。子公司的利潤分配由集團公司統一支配調度或採用高比率上繳等辦法達到統一調度目的。

      5、人事管理權。集團公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會成員或直接任免子公司的董事長,為加強對子公司的控制可採取對子公司的財務主管人員由集團公司統一委派的制度。

      6、工資獎金分配權。由集團公司統一制定集團的工資獎金分配比例,子公司在不違背分配原則的前提下,自行決定工資總額和分配形式。

      當然,企業集團在選擇集權或分權管理的模式時,並不是一刀切的,可以根據子公司的不同情況選擇不同的管理模式。控股型企業進行集權化或分權化管理模式選擇時,應考慮以下因素:

      一、子公司的特點。新設企業,規模不大、財務監控能力不可高估的企業,應進行相對集權化管理;

      二、子公司的股權結構。考察子公司的股權結構是否有利於實行全盤財務調度,如果子公司是獨資經營,則集權管理有利於財務全盤調度,如果子公司是合資經營,則根據合資人的利益要求,其財務管理會相對分散,或資金調度難度較大,那麼集權化管理的意義就不大。

      三、子公司的競爭狀況;競爭的加劇,要求子公司對經營環境的變化做出迅速的反應。

      以上參考。

      佚名。

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