Home 專欄 人力資源論壇 領導-管理-領袖 5 個糟糕的管理提問

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      提問

      無疑是一個有價值的領導工具。問對問題可以幫助商業領袖預見變化、抓住機遇和帶領他們的團隊走向新方向。

      問問題的方式很是重要。提問可以激勵人或者使人更加投入但同時也以達到對抗或者指責他人,然後讓原本積極的氣氛變得緊張。凱斯西儲大學的教授兼“肯定式探尋”先驅大衛·庫珀裡德說 “我們生活在一個由我們的問題創造的世界裡”

      他的這一觀點認為提問應專注於長處並使用對組織更有用的積極語言而不是提出聚焦於負面的問題。

      那麼哪些具體的問題是我們要回避的呢?基於與庫珀裡德和其他幾位與領導力專家為新書而作的談話,我總結出這裡有五個領導們可能會問卻會在無意間把手下領上錯誤方向的常見問題。稍稍地改變一下表達方式,同樣的問題可以用於激勵人而不是挫敗他們。

      “出了什麼問題?”

      公司領導們經常會發現他們自己在問這個問題或者類似的變形體。庫珀裡德說“出了什麼問題,發生了什麼狀況,什麼壞掉了,什麼是我們最大的威脅——不幸的是這些話是80%管理層會議的開場白,”。他還斷言公司領導們如果總是提有關麻煩和劣勢的問題整個組織也傾向去執著與那些弱勢而不是關心強項和機遇。
      相比於去提消極的問題,領導們不如多使用積極的提問適應著去補充優勢和達到目標:我們先在哪些地方做得好然後我們又將如何在此基礎上努力?什麼是理想的結果接著我們要怎樣去達到那個結果呢?

       

      “這是誰的錯?”

      這個問題在現實中用於尋找替罪羊,總有很多對失敗和問題的職責流傳著。合作夥伴諮詢系統的山下基斯說當領導問到過錯,他們通常在試著為自己開脫。
      另一種更好的問法是:我們該如何團結一致彌補這個劣勢呢?這樣問指明了劣勢和進步空間的聯繫而不是過多地把注意力放在批評指責。

       

      “你為什麼不這樣做?”

      這個提問聽起來就像僅僅是一個建議,但當它由領導者問出時,就成了一個對答案有誘導性的提問——一種將你自己的意志強加在別人身上的行為。(甚至更加糟糕的是:如果這個問題是在既成事實後提出,它更是一個事後批評)領導力專家,Aspire協同服務的總經理瑪麗·喬·阿斯慕斯說“問類似於:你這樣做如何?的誘導性問題是一種隱蔽性的控制。”
      她主張說如果一個領導者雇對了人,“他不應該去強行控制工作怎樣完成”更好的解決方法是讓他的手下去找出他們自己的主意和方法,雖然有時候你也可以通過在一旁提問幫助他們:你對這樣做的看法如何?你現在已經有什麼想法沒?

       

      “我們不是已經這樣做了嗎?”

      另一種同樣糟糕的問法是“這個之前都沒奏效你為什麼認為這回能成?”並不是說領導者不能對收到的提議策略被提問——尤其是像之前嘗試過的——但語音語調很重要。偉事達國際,專業的 CEO 培訓機構的菲爾凱斯勒指出這種問題的問法產生於高傲和失敗主義。
      它看起來像是在暗示所有能想的法子已經想過了然後由於某些東西嘗試一次後失敗了它就不值得再被考慮。這個觀點沒有考慮到有些點子在過去失敗了是由於時間緊迫和低下的執行力而非點子本身是錯誤的。更好的問法是這樣的:這次會有怎樣的不同呢?或者它能怎樣改變結果呢?

       

      “我們的 iPad 是什麼?”

      Jump Associates (中文譯名不詳,一家策略及創新諮詢公司) 德夫·派特奈克指出說這個問題容易出現在當一個驚慌的老闆面對競爭對手介紹他們最新產品的時候。領導者實際上是在問他的員工們“為什麼你們就沒有想到這些?還不快行動起來!”

      問題是:這樣的提問是在引導人們變成跟隨者——讓他們認為自己的工作是盡可能快速地模仿其它人在做的東西。與其去說那些模仿的字眼不如問些這樣的問題:我們的競爭者的這個產品為什麼成功了?它滿足了怎樣的需求?我們能怎樣利用我們特有的強項去更好地滿足消費者的需求?

       

      除了這一列具體的問題,還有很多其他的機會你可以使用自己的表達能力是否優秀。Peer Insight 的管理顧問提姆·奧格爾維說:通常,領導者要避免提“尋求精神支持而非質詢”的問題。

      另外偉事達的凱斯勒建議說:避開家長式的提問。最近,Leadership Freak (沒有準確中文譯名,直譯領導力怪人,或者領導力狂熱愛好者) 博主丹·洛克威爾補充道 “不要問一個你不想知道答案的問題。”

      作者:Warren Berger (@GlimmerGuy)

       

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