Home 專欄 人力資源論壇 領導-管理-領袖 越級報告 – 問題與管理

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    • HR 小助理
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      Wendy
      我想問問題 關於 『越級報告』 高階有時候不一定在所有事情都適任,大家會怎麼看越級報告這件事?

      Rita
      有時,一個員工認為不適任的主管,在老闆的規劃中不期望管理或技術的產出,而是搜集各部門情報或客戶情報、客戶溝通的存在。我不知道我理解的對不對,因為有些不適任管理職但仍具備技術或經驗的會轉為公司內部顧問或顧問般存在的職位

      存在,即價值 不具價值,就不會存在 老闆,是生意人,生意人要的是獲利跟成本。人,是資產,也是成本

      風零
      主管要能協助下屬建立領導威信。也要能夠聽下屬的想法。在越級報告來說,應當是更高位的主管要思考,他能接受越級的報告,但也要有去協助被越過那個主管的領導建立。過去的做法提供您思考。

      當我接到越級報告者的報告後,我並不會立即指示做法(除了非常緊急的事,但我還是會在下完命令後要求中堅主管再去追蹤和管理,並由中堅主管來向我報告結果。)。在聽完後,我會找被越過的主管來討論報告者所說的事(我不會說從那聽來的),再由他去進行指揮,看事件如何處理。我的做法主要是因為管理上我若越過去處理,久了同仁就會習慣。那我任命的中堅主管就沒有意義了。

      所以我採用的方式是尊重越級者,但我更應尊重被我任命的中堅主管,他有權去執行與處理這類的事情。
      再者,越級的事件,有時不是適任不適任的問題,在專業上主管不見得比實際執行的同仁更清楚狀況,再加上責任的不同,被領導者不能以此為越級的理由。

      我選擇是建立他們的領導威信,讓他們知道很多事即便越過他們跟我說。最後還是這些中堅主管再進行處理,久了慢慢的這種問題就會下降。

      張老師
      千萬不要讓你的直屬主管狀況外,要獎講你,未必有權力,要卡你,簡單容易。

      跨部門會議:
      上找機會發言提案,形成討論,主管也在場,事後可以說是一時想到或是剛好那場合想說聽聽別人的想法。

      郵件報告:
      正本提案分析報告,副本給上級主管,如果報告真的有價值,那就等上級主管處理了(參考 @風零 的PO文)。

      核心價值很重要,起心動念必須是"做事"而不是想要撇掉直屬主管,九陰真經跟九陰白骨爪之差別。

      分享兩件之前公司的經歷:
      1.在我派駐在營業做營業管理合理化時,導入CRM系統評估時,我引進某家軟體公司,洽談的正好是我大學學弟(差四屆,不認識,我沒跟他說),結果我學弟跳過我直接給董事長寫了一封信,於是我放手不管了,結果當然成不了事。(我沒故意壞事,但跟這樣的人共事會"沒共識",客戶關係管理他本身就沒做好)

      2.公司為了導入新的ERP,先進行內部的流程改造BPR,我引進了國內四大管顧之一,洽談的中區負責人是老舊識,也是進來之後就越過我直接找董事長(這些人怎麼都喜歡直接寫信啊,無視我在公司已八年多,跟班許久,更是公司文膽,企業文化/經營理念的促進者,不來探情報就想攻城?)好,就隨他去吧,簽了一份輔導合約三個月四百萬,但書是需要達成雙方協定的KPI才付費,否則公司不付一文錢。我秉持良心盡力去推動BPR,但深知董事長習性,四個月後案子告終,管顧公司沒收到半文錢。

      有時候是環境限制,戲棚下站久了,蜀中無大將,廖化當先鋒,士官長當將軍用;或是將軍老矣,在新的市場變化下已無用武之地。組織侏儒症就此而生,新人如果是人才,往往會受不了而離開,形成凹型的年資曲線,年資3-5年的很少,人才流不住。公司如果能看透,把這些卡住公司發展的同仁,轉為技術顧問,人才有發揮餘地,才能促進組織向上提升的力量。我曾處理過("榮譽釋兵權",給技術總監頭銜,調離事業處主管職)

      這裡補充一點,比較麻煩的是,你的提案已被直屬主管否決了,但你覺得這件事情應該這樣做才好,所以你越級報告了(我先撇除不合法的事情不談),而上級知道後會找你的直屬主管了解來龍去脈,這樣子,你的越級報告行為就會曝光,也會在直屬主管心裡留下痕跡。要採取越級行為時請務必先思考"利害關係",是否真的非如此不可。否則建議走"迂迴策略",讓上級主管"不小心"接觸到相關情報(這也是上級主管「走動管理」的重要性,不下"民間"是無法掌握民情的)。

      另外,在組織的運作上,建議建構一種報告機制,正式的報告或情報資訊,正本給直屬主管,副本給上一級主管及相關單位主管,只要明文化這樣的規範,下情要上達的比例就可以大幅提升,也可以減少主管與下署的衝突。這個也是之前公司的實際案例(連工作日誌都是副本給上一級主管,日誌回報系統是我用VBA設計的APP)

      Wendy
      謝謝大家的意見 我也再說說我的想法
      如果你是一個比較具開創性研究能力的一般員工 你很容易被上面直接交辦事項 這時候 你會不得不越級
      這個被夾擊 就會很政治議題

      再來是常被上面跳過中間交辦 你的溝通管道就是暢通的 有時候 老闆會說:你可以提出來啊 那~~中間那個主管怎麼辦

      @風零 他能接受越級的報告,但也要有去協助被越過那個主管的領導建立 你講的我覺得很棒 就是這個感覺 只是如果最上位沒有銜接 真的會很亂

      存在,即價值 >>我理解 所以並非覺得主管就是不行 而是就一個員工的角度去想想 怎樣才能好好”活著”發揮專長又不會去踩到什麼雷

      風零
      感謝 @張子云(老孫哲學實踐家) 的補充。在這個部分我僅能降低曝光的機會,或者降低未來發生的衝突風險。不過我的本意即是希望同仁可以依層級來進行呈報,因此即便有所衝突,我大多會以中堅主管的立場點來處理,讓雙方都能理解每個層級都能有足夠權限處理事情,當權限不符時,才會需要向上來呈報與處理。個人認知這沒有好壞,只是一個組織想要建立的行為準則而己。

      針對被一越級交辦,我相同的認知是以尊重點為出發。在過去工作中也常有這類事情的發生。我分享的我的行為做法。通常接任這類的任務,我會第一時間向我的直屬主管告知,剛剛上級交辦我的任務為何,即我目前對於這個任務的想法與做法進行報告。有時主管會反應這個任務不該由我負責,我則會請主管協助向上反應(有時會被黑,但正常組織不會有這個問題),但大多時候主管還是會依我呈報的內容進行。
      在未來工作當中,基本上我都會在工作報告中,告知他這個任務的進度與問題,有時主管會協助,有時他會請我直接向交辦的主管詢問(若是向上級詢問,結果我相同會進行呈報)。

      這兩個問題,基本我採取的方向都是信任組織,不以政治立場去思考。相對而言,這也是對組織及主管的信任上的問題。

      Wendy
      創新跟體制 跟主管的威權感 跟創新的人的本心 有好想法怎麼串接所有的
      當創新跟突破體制找到出口帶領團隊有不一樣發展的人 變成高階主管 都是難題
      我自己一路是很衝撞體制的人(我說我是無意,,不知道有說服力嗎?哈哈) 年輕的時候(我現在快五十,用這個字應該可以) 我一直想的是 ㄟ,這個這樣調一下就會變快 然後我就在自己的工作中會做成SOP 改表單 改對應作業 然後會被”看見” 整個體系一起調

      到我自己是中階 我覺得部門內比較沒有問題 我對上面很自由討論 我對同仁的意見就會很想一起討論最佳做法 但是跨部門,我可能就是別人的惡夢跟災難了
      重新檢視現在的作法 可能是解決問題的關鍵 但是 卻可能是讓別人需要面對工作上可能有的問題 我當時是”沒有自覺” 我是闖禍的人 所以我就是一直做收尾的事,高層在幫忙解決(我今天看大家的討論回饋,我領悟,若有機會,他們做這些調整,組織內會更順暢) 但這個過程,體定我自己是不舒服的 因為會被排擠或是會有被利用感 大家做不出來找我 但是意見提完有機會解決又開始清算”越級”這件事

      這段期間看這個群 覺得我們有很多角度可以思考 很幸運的,我的問題不是很清晰,但是幾位與我討論,我真的有頓悟感ㄟ。我同時也思考 企業內常有主管培訓 那麼,這樣的培訓要怎麼進行? 感覺好像是一種眉角~~ 好難進入體制內的課程

      常常努力整理出來的方向 又被帶回去原體制作業(出事跨部門叫我整理,整理完又清算我跨部門之責,再規回去原體制,對我而言就是收割我的努力。我也沒有想要:都給我攬功勞 但起碼:謝謝你的努力,我覺得很有收獲,但我們調回去原來部門,這是他們的業務,讓他們接著你的努力做。做了有問題,再回來問我 我也願意 但是通常為了面子 我就會被收割 然後就像被滅口一樣,再也不能關心我的產出~~~

      藍陳淯
      我現在就是這樣,直接跟副總執行長和院長報告,但這中間還有很多的主管,至少有三個

      風零
      我的做法是在組織中建立信任和共同價值,只是當時因為我是公司中話語權較高的,推動容易,且建立行為準則也容易,因此這類問題就較少。

      1.在團隊建立中同仁是否能相互信任,相互坦承是我在培訓中會花很多時間去處理的。因為信任可以降低很多猜測。
      2.有些公司會推當責,並透過RACI矩陣去理解責任為何,加上奧茲法則讓大家去正視問題到接決問題的行動去推動
      3.主管與同仁的訓練中,也會加入面對自己的自我成長課程。讓同仁接受不完美的自己這類的課程訓練。

      台北Wendy
      那你這個同時回報的習慣 是自己本來就有 還是被培訓的?

      風零
      吃虧後學會的,以前不知道傻傻做,然後被主管說不知道我在忙什麼,才想到應該要回報,後來就養成習慣了。

      張子云(老孫哲學實踐家)
      這個我也有切身之痛的經驗,歸納出一個結論"耕了別人的田,荒了自己的地",做紀錄、成果報告很重要,不是要攬功勞,而是要自保,這是我當老闆 EMBA 書僮的教訓。

      張子云(老孫哲學實踐家)
      我長時間擔任總經理室幕僚人員,台語:無聊ㄏㄟ郎,除了幕僚長(常出缺),還有總經理、董事長,以及權力近乎總經理的管理部經理,可以叫我做事的主管眾多,但我也是獨立旅,可以直接做事的案子也很多(規劃了再提案上線)。
      其實只要想,做別人的事,練自己的功,心裡就不會罣礙了。例如有人力資原單位,公司推動 TPM 成立了人才培育分科會,我主動表達有興趣,有問題可以找我,結果差點變成人才培育分科會會長(我接了副會長,只做事,頭銜還是讓給人資主管)
      只要想著【勞者多能】就好了

      這個不存在越級報告的議題喔。

      這個是上級越級指揮交辦的議題,請記得尊重你的主管,即時回報給你的主管,讓你的主管保持在"狀況內",這是信任機制建立與維持的關鍵。此外,你的工作來自於直屬主管的安排,上級插了一件任務,就等同客戶插單的概念,是否會排擠現有的工作安排,這個也是讓直署主管狀況內的原因之一。再來最重要的是,上級越級指揮交辦的是絕不會是秘密,不樣讓你的主管從別人的口中聽到,而是要由你第一時間來報告。

      能者多勞 vs.勞者多能
      人生不同階段的歷程與需求,能者多勞,最終需轉化為功勞&勞獲,而不是苦勞&過勞;勞者多能,也要看你所勞動的是人家不要的雜役,還是人家不敢的難題。

      Wendy
      我好喜歡 能者多勞 vs.勞者多能
      人生不同階段的歷程與需求,能者多勞,最終需轉化為功勞&勞獲,而不是苦勞&過勞;勞者多能,也要看你所勞動的是人家不要的雜役,還是人家不敢的難題。
      >>這個結論
      謝謝你 我又有動力了
      話說,講古文就覺得起碼有六十 哈哈 你才51 這是我今天自認的大八卦 哈哈

      張子云(老孫哲學實踐家)
      哈哈,那如果先是聽說我讀古文已有33年了,會不會認為我有七十歲了呢?
      人生是一場奇幻之旅,不設限,才有無限的可能。這是我18歲時書念不下去翹課(翹國文課喔)卻跑去舊書攤,翻到古詩古文而一頭栽入的真實案例。宿世因緣,也讓我讀古文比一般更有感受,這也是我之所以開始導讀古文、寫筆記的原因,給自己的來生一個存糧。

      DHJC
      有些時候,公司裡很需要像這樣敢衝撞又衝撞得有理也有禮的人。這會推動整體的進步呢。我自己聽聞與經驗過的,類似這樣的培訓課程的確不容易納入公司體制內的內訓,因為無法客觀,會牽扯各種厲害關係。比較多用設計成用外聘講師或公司出錢設定讓某階層主管們去公司外面的培訓機構參加團體培訓活動 workshop 之類的。

      Rita Yang
      『當責』 這門課,我覺得主管要上 但效果怎樣,嗯……看人

      Wendy
      其實就結果論 最終都有好的發展 可是如何讓員工 流暢的在其中 是我在找的答案

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