任正非 – 華為管理哲學的底層架構 – 合作共用人力資源制度

華為的人力資源管理制度精華在哪？

華為創立於 1987 年，起步時只有三位員工，3000 美金的創始資本，28 年後的 2015 年底，擁有 17 萬 6 千名員工，近 4 萬外籍員工，2015 年銷售額達到 608 億美元，在全球 500 強中排名 129 位。

群體合作，是華為成長的核心競爭力。

華為是一家完全意義上的私人企業。28 年前初創時，無資本，無技術，無人才，無管理。而她所面對的歐美日的十家左右的競爭對手，無不是擁有強大實力的全球性大公司。與其它行業不同，中國的通信企業從誕生之日起，遭遇到的就是在自己家門口的國際化競爭。

很顯然，這是一種極端懸殊的非對稱競爭。因此，多年前，華為創始人任正非在談到華為公司的最低和最高綱領時說：我們的最低綱領是活下去，最高綱領仍然是活下去。

靠什麼活下去？

唯一的選擇是合作，唯有數百人、數千人、17 萬不同膚色、不同種族、不同身份的個體的共同奮鬥，和巨大而長期的凝聚力，才能增強華為在這個殘酷競爭的環境中生存下去的概率。

華為員工有一個共同的理念：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

28 年後的今天，華為已經成長為全球通信行業的領導者之一，任正非的總結是：我們公司唯一的武器是團結，唯一的戰術是開放。

顯然，這也應該是華為面向未來的秘密武器。

我們正在步入一個越來越動盪和 “黑天鵝漫天飛舞” 的時代，在這個時代，大而不倒是神話，恰恰相反的是，大而封閉、大而渙散卻是普遍現象，歷史上龐然大物的多數都是首先被自己摧毀的。

華為要想持續生存和持續發展，就必須長期堅持 “力出一孔，利出一孔”（中國古代政治哲學家墨子的哲言）- 所有華為人的能量只能在華為這個平臺上釋放，所有人的利益也只能在華為這個平臺上獲取。

然而，人們為什麼要選擇合作？有一種觀點認為，源自於人類 “自私的基因”。

個體要想在嚴酷的自然與社會中生存下來，就必須首先學會與他人合作，而一個有遠大理想的組織領袖，要想讓更多的人一起合作奮鬥，也首先必須擁有自我犧牲和無私奉獻的精神品質。任正非的觀點是：領導者最大的自私是無私。

華為能有今天的成就，與任正非這一觀念有很大關係。

44 歲才開始創業的任正非對人性擁有成熟而深刻的洞察，個體對財富自由度的訴求、對權力和成就感、功名心的多樣化訴求，構成了華為管理哲學的底層架構。正是基於這樣的人性哲學觀，華為在管理實踐中進行了一系列的探索，我將其稱之為：

合作 – 共用的制度實驗。

第一層是財富共用的制度設計

首先看華為的股權結構。華為從創立之初就探索一種勞動者普遍持股的制度，到 2016 年 6 月底，華為有 8.45 萬名員工股東，佔有 98.60% 的股份，創始人任正非僅佔有 1.4%。

無任何外部財務股東，也是全球 500 強企業中極少數的未上市公司，華為的股東具有 “勞動者+資本人” 的雙棲特徵。

一些研究華為的人士認為，這是華為擁有強大的內部凝聚力的核心機制，即所謂 “人人做老闆，共同打天下”。

這固然有一定道理，但並未觸及到根本。華為共用制度實驗的根本是企業價值觀的假定。

20 年前，華為就在嘗試探索如何為“資本家”定位，嘗試一種 “人才雇傭資本” 的實驗。

華為的領導層認為，在資本短缺時代形成的 “股東利益最大化” 的企業理念，在過去的時代對人類有巨大貢獻，但在資本過剩時代，勞動者、尤其是知識勞動者是企業長期價值創造的第一競爭力，因此企業的價值分配要先于和優於向勞動者傾斜。

過去 28 年，華為員工平均年收入之和（含工資、獎金和福利）與股東所得的比例是3:1。

資本理應獲得合理回報，但資本要節制自己的短期追求和過度貪婪。

中國有句格言：財聚人散，財散人聚，就是對資本與勞動者動態關係的精闢總結。

第二層，是權力的分享

華為是一家知識密集型的企業，95% 以上的員工都接受過良好的大學教育。

校園是培植雄心、野心的地方，劍橋這個地方就在過去 800 多年的歷史上培養了一大批影響世界、改變人類命運的偉大人物。

因此，我們必須認識到，知識勞動者在追求財富自由度的同時，也有著強烈的掌控欲、權力欲，權力是他們實現個人成就感的工具和拐杖。

華為是一家權力充分釋放、充分開放的公司，一大批 20 歲、30 歲出頭的年輕知識份子佔據著華為從下到上的權力走廊，即使今天 50 歲左右的公司最高層領導者、管理者，他們在 20 年前，也都擁有很大的權力。

華為的合作 – 共用的制度設計的

最高層面，是使命與願景的認同

任何卓越的組織都必然有宏大的組織使命與願景，華為給自身設定的的願景是：豐富人類的溝通與生活。

這也正是 17 萬華為人在全球 170 多個國家和地區長期奮鬥的巨大精神力量。

華為在非洲某國的的一位不到 30 歲的國家代表對我說，每當我看到如此落後的國家的人民，他們拿著手機在塵土飛揚的馬路上打電話，內心就升騰起一股巨大的自豪感，這個國家的通信網路是我和我的弟兄們一起建設的，是華為公司和合作夥伴們一起建設的……

30 年前，聯合國教科文組織曾經發佈關於 21 世紀展望的報告，其中以相當篇幅講到，改變發展中國家貧困命運的重要目標之一，是逐步消除數字鴻溝。

無疑，華為在過去的近 30 年，對消除、縮小人類的數字鴻溝是有貢獻的。

綜上所述，華為的制度實驗的關鍵設計是分享，分好錢，分好權，共用成就感。

然而，華為的分享制度是有清晰定義的，這即是：以奮鬥者為本。

奮鬥者與一般意義上的勞動者是有區別的，華為概念上的奮鬥者是有方向的，這個方向就是客戶，客戶是企業價值創造的唯一源泉。

在華為，唯有直接或者間接、重大或者微小的圍繞客戶為組織做貢獻的任何勞動，才是華為所宣導和認可的，這樣的勞動者才是合格的奮鬥者，才能夠獲得與貢獻大小相匹配的財富、權力和成就感。

這樣一種簡單、一元的價值創造、價值評價和價值分配的激勵機制，是華為凝聚 17 萬 6 千位知識員工的根本所在。

華為的合作 – 共用的制度實驗的前提是分享

分享是前提，目的是促進人與人、個體與組織的緊密合作，合作奮鬥的方向是客戶，結果是實現資本與勞動者的共贏，這是一個動態的閉環系統。但分享 – 共用是根基，離開了這一前提，一切都是空中樓閣。

華為新的探索是，要將這種普遍共用的模式擴展到整個生態圈，以實現包括客戶、供應商在內的多方共贏。

明年，2017 年是華為公司的第 30 年。中國有民諺：風水輪流轉，30 年河東，30 年河西。

大意是指，成功不會是永恆的，變化和不連續性是鐵的邏輯。

華為在過往的近 30年，依靠合作 – 共用的制度創新，構建了一個 17 萬人的利益 – 責任共同體，並在此之上，逐步形成了一個以中高層核心骨幹為基礎的命運共同體，和由一批高層管理者、科學家組成的使命共同體，這是華為賴以成功的根本要素。

但是，組織永遠面臨的悖論是：分享促進合作、帶來奮鬥，合作與奮鬥造就繁華，繁榮帶來腐化與惰怠。華為如何避免並戰勝這樣的組織怪圈？如何才能不陷入這樣的文化陷阱？

成功不是未來的可靠嚮導。所以華為必須直面未來，不斷進行包括制度創新在內的一系列組織變革。反之，故步自封，刻舟求劍，喪失警覺與危機感，下一個倒下的就可能是華為。

推薦閱讀：華為研發兄弟們對不起 我盡力了

推薦閱讀：京東人事與組織效率原則十四條