華為 任正非 拆掉人力資源部門 – “駕馭人性” 的 4 大突出管理祕訣

任正非：拆掉人力資源部門！不懂駕馭人性，你不配做 HR
2019-01-05

任正非親自下令：拆掉人力資源部

我們 HR 都知道人力資源是一個“花錢”的部門，本身不產生直接效益。很多老闆的眼裡，更是如此，HR 就是一個尷尬的存在：沒有 HR 不行，有了又嫌“拖後腿”。

因而，縱使 HR 覺得自己工作做得很到位了，企業的管理者思考的仍然是：推進HR變革，發揮更大的價值。

比如湯瑪斯·斯圖沃特曾在《財富》揚言“炸掉你的人力資源部”；再比如拉裡·查蘭在《哈佛商業評論》發表“分割人力資源部”。

到了國內，首先 “忍不了” HR 的是華為，華為任正非簽發了總裁辦第62號檔《關於人力資源組織運作優化的講話——任正非與總幹部部及人力資源部相關主管的溝通紀要》。

如果用一句話總結這份檔那就是：人力資源部被拆分了。

拆分人力資源部 – 成立新的總幹部部

華為此次人力資源變革，將原本的人力資源部許可權一分為二，成立新的總幹部部。

拆分後，人力資源部和總幹部部職責分明：

如果按照傳統把人力資源工作分成選育用留幾個模組的話，你會發現只有“選”的工作還屬於人力資源部，絕大部分“育用留”的工作都歸屬于總幹部部，人力資源部已經完全定性為“支撐”部門，管規則，但沒有立制度權利（除了出差補助之類的小事情 HR 可以自主決定）。

說白了，HR 就是執行機構，重服務，而不是管理；活不是變少了，而是變得更基礎了。

被邊緣化的 HR – 因為不主動學習業務

管理上，有一種手段叫“冷處理”：不去幹掉你，而是不管你或者讓你去做無足輕重的事情，降低你的存在感。久而久之，你要麼自己選擇離開，要麼讓組織看到你的價值。

華為拆分人力資源部，似乎有點“冷處理”的味道。任正非對於HR的不滿，從今年年初的員工關係變革工作進展彙報上就表示出來了：人力資源如果不懂業務，就不會識別哪些是優秀幹部，也不會判斷誰好誰壞，就只會通過增加流程節點來追求完美。

而這次組織優化會議上，任正非再次強調了：我調查了一些基層HR，基本上不主動學主航道業務，工作時間、業餘時間也不下戰場，用主觀意識管控行使權力，而不是服務。

華為拆分人力資源部的原因也在這：部分HR不懂業務。對於不懂業務的 HR，華為的做法不是幹掉你，而是幹掉你的權力。

你不改變 – 自然有人逼你改變

不懂業務，也不願意主動學習業務，不光華為，應該 99% 的企業 HR 的通病。每天拘泥於 6 大模組的工作，久而久之形成了自己的舒適圈，日復一日，重複工作。

這種“穩定的安逸”，恰恰是 HR 的死穴。華為這一招“分拆人力資源部”，你應該明白的是：你不改變，自然有人逼你改變。

HR 要懂業務，其實也算一個老生常談的話題了，很多公司也都開始實踐，比如落地三支柱模式，而不是傳統的 6 大模組。主張 HR 以業務和客戶為導向，服務好業務和客戶，給員工匹配對應的服務和資源，從而促進公司發展。

看得出來，任正非對華為 HR 與幹部部門的管理人員要求 “懂業務”，強調 “戰略洞察”。當然，這很重要。除了華為，其他很多公司均有類似的觀點，總之要求 HR 部門要“懂業務”，且怎麼強調也不為過。

除此之外，還有一項本領需要熟練掌握，甚至比“懂業務”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“對人性的駕馭”。下面結合華為在“駕馭人性”上面的突出做法，學習一下如何駕馭人性，解決人才管理課題。

01

人性裡的顯要特點就是“趨利避害”

任正非把握這個“趨利避害”人性上，突出表現在新員工入職長達180天的培養計畫，體現了華為對人才的重視程度。

華為新員工入職 180 天詳細培訓計劃

因為一個新人進入完全陌生的環境往往都充滿了不安全感，特別是當收到外部環境負面回饋時，更容易導致脆弱的小心態完全崩潰，基於自身安全起見傾向於選擇離開，即所謂的“入職幾天即離職”；或者，消極看待自己的新環境，這對極度重視人才甄選的華為來說是不可接受的。

因此便有了這個 6 個月的培養週期安排，具體如下：

第 1 階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的（3-7天）。
在這裡通過各種細節化的手段消融新人的陌生感，讓其在7天內快速融入企業。

第 2 階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）。
在這裡管理者幫助新人找到角色感覺，多加肯定和讚揚，在做中學，在學中不斷提升。

第 3 階段：讓新人接受挑戰性任務（31-60天）。
在這裡要加壓了，在適當的時候給予適當的壓力，揚長提短，多機會鍛煉，確認其未來潛力和培養價值。

第 4 階段：表揚與鼓勵，建立信任關係（61-90天）。
這裡管理者要不吝讚美的話語，並且表揚新人講求及時性、多樣性和開放性，助其提升信心和士氣。

第 5 階段：讓新人融入團隊，主動完成任務（91-120天）。
耐心指導新人融入團隊，鼓勵新人積極參與團隊會議、踴躍發言，讚賞新人的創造性和能動性。

第 6 階段：賦予新人使命，適度授權（121-179天）。
此時新人轉正為正式員工，確認了其具體崗位及其工作使命、責任、目標和方式方法。管理者要適度授權讓其自行完成工作，同時時刻關注新人的負面情緒，及時疏導和調整。

第 7 階段：總結、制定發展計畫（180天）。
半年了，管理者要幫助新人做一次正式的評估和發展計畫，做一次完整的績效面談，識別未來發展提升的機會點。

第 8 階段：全方位關注新員工的成長和進步（每天）。
在團建或各種集體活動中增進情感交融和凝聚力，特別是多關心、多幫助新員工的生活，避免分心。

02

人性裡的貪婪多欲、虛榮體面

還有進取心、成功欲等。在任正非眼裡，華為是“三高企業”：高效率、高壓力、高工資，並堅信：高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。

華為顧問田濤先生通過自己 20 年的時間研究華為，發現：絕大多數失敗的企業，都毀在了老闆的自私上。業內公認的是，任老闆捨得分錢給員工，從公司創立開始就是這樣，且一以貫之，愈加合理有效。

任正非曾經說過：他自己沒有做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有貢獻的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。

關於華為高薪，是抓住了人性的貪婪和進取，那麼在 TUP 遞延獎金的設置和實施則體現了任正非對員工人性駕馭的精妙。

TUP（Time Unit Plan），譯為“獎勵期權計畫”，是現金獎勵的遞延分配，屬於中長期的一種激勵模式，相當於預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來 N 年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。

華為 TUP 主要適用于新入職員工。

第 1 年，往往是新入職員工的適應期，公司培養員工多，其貢獻還無法體現，員工在第 1 年沒有分紅權。

第 2 年，員工已經適應華為的節奏，工作技能熟練起來，開始有貢獻，員工在第 2 年有 1/3 分紅權。

第 3 年，員工的專業技能更多嫺熟，深入瞭解了企業文化，對公司的貢獻更多，可以取得 2/3 分紅。

注意：
員工是否有離職的意願，2-3 年往往是重要的時間節點。員工入職 1-2 年屬於公司投入期，之後才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點讓優秀員工離開，對公司來說無疑是損失。

於是，員工基於 1-4 年中逐年遞增的分紅收益，以及第 5 年全額分紅加增值收益的期待，員工在 2-3 年不會輕易離職，會繼續留下來。

所以，華為 5 年 TUP 比較好解決了已工作 2-3 年員工的留人問題（短期留人問題）。

5 年 TUP 計畫屆滿，激勵對象獲取的股份清零。

但是，對於符合公司價值觀，真正屬於公司“奮鬥者”的員工，華為會配予可觀的虛擬股權，雖然沒有表決權，也不在工商登記，但分紅收益權不受影響。

如此，長期留人的問題就解決了。同時，不用擔心員工躺在股份上睡大覺。員工工作滿 5 年之後，不符合公司價值觀的員工會主動離開，或者被動地離開。

貪婪是人的一種基本欲望，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。

華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。

其次就是在考核中兌現  A 占 10%/ B 占 40%/ C 占 45%/ D 占 5% 的基本比例。

對 A 的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。所以得 A 是很難的，越往高層走越得不到 A，華為有接近一半員工是考核結果 C。

華為目標值的挑戰性很高，也就意味著即使企業的目標達成率是 70%-80%，總獎勵包也很大。

一方面，得 B、得 C 的員工（占員工總數的 85% 左右）發現自己沒有很好地達到目標；另一方面，卻發現自己拿的錢還挺多。

這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老闆對我們太好了，我們幹的不咋地，公司還給這麼多的錢，慚愧啊！明年還得好好幹啊！

03

人性裡的偷懶惰怠、自私自利、拖拉疲遝

還有激勵邊際遞減的心理效應

華為有鐵一般的組織紀律和制度安排，堪稱一個“狠”字。看上去華為員工的高薪拿的挺容易的，實則不然，背後都是付出了常人難以做到的艱辛和數不清的不眠之夜。

華為績效考核突出獎優罰劣，紀律嚴明，毫不含糊；其中績效考核得分“傑出”的，便不設上限的獎勵，優者更優；績效考核排名最後的至少 5%，則要接受懲罰，甚至是直接淘汰出局。

任正非還有句非常經典的話：

在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過於他所貢獻的。

是不是有一種不近人情的硬話？

在我看來，恰是一種最符合人性的表達：我給你高收入是要你承擔更大責任、創造高績效、產生高價值的，絕不是隨意的獎賞！話糙理不糙，就是這麼個理兒。

華為說到做到，在治理人才問題上沒有灰色地帶。

04

從群體看人性裡的不均衡

反映到個體上就是每個人的職業發展都是參差不齊的，必然是能力有高低，慣用雙重或多重標準。華為在人才能力發展不均衡上有一個非常到位有效地手段和安排，即三位一體的人才生命週期管理。

首先，底部管理：針對試用期員工。

在華為試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於 20%，參照的是國際上人才招募識別率的上限是 80%。如果不堅持這個基本比例，會降低企業的人力資本投資回報率，造成組織效能下降的高昂代價，因為這個時候是人才培養階段，人力資本投資回報率完全為負，不嚴格把關就意味著更大的損失。

其次，頂部管理：針對入職 1-3 年的員工。

華為認為，工作 1 年到 3 年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是約 2 年時間）。

入職第 1-3 年的員工要強制的選出頂部的 30%，因為 1 到 3 年是企業員工流失率最高的階段，必須努力減少頂部 30% 的優質資本流失。通過基於價值貢獻的客觀評價方法，把頂部 30% 的優質人才篩選出來，並給予差別化的待遇和差別化的成長機會。

這裡，必須敢於拉開差距，敢於給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資歷論。

第三，常態化：針對員工輪崗機制和退出機制。

在任何一個崗位上，華為的預設值就是任職時間不能超過三年。

經過 30 年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。

因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。

反觀其他企業的人才管理：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換幾乎沒有。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”，對企業和人才都不利。

05

結語

當然，華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法，不局限於上述幾大類，無非就是給錢、給權、給名，同時加強紀律制約；兩手抓，兩手都很硬。

任正非一直強調，

基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這裡面實際上就是對人性底層動機的深刻洞察。

基於人性的人才管理和運營，在國內企業中，華為當仁不讓處於領先的地位。尤其是華為對人性的把握和駕馭程度，不斷超越自我，越做越好，給我們帶來很多啟發和借鑒。

作為卓越的 HR，熟悉業務是必須的，駕馭人性更要排在最優先的位置。研究人力資源，提出人才管理的解決方案，人性應該是首要的研究維度。

回看任老闆，既不是技術專家，也沒有豐富的客戶關係，但是他在用人方面卻非常獨到，源自於他的一個理念：敢於分錢，比如說內部虛擬股權，很早就在運了，因為他太懂人性了！

來源：環球人力資源智庫

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