Home 專欄 人力資源論壇 績效管理 績效溝通 – 如何讓『績效溝通』深入人心的三階段作法

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      績效溝通 案例

      A君是K公司的老員工,大學畢業即加入K公司,從普通的員工做到如今的高級銷售經理,面臨了 績效溝通 問題。K公司在年初制定了銷售計畫,較上年度提高了近100%,同時改變了績效考核辦法,由原來的按季度考核改為按月考核,並且實行了負激勵。儘管員工反對聲音挺大,但新辦法還是從1月開始實施了。一季度過後,公司業績距離目標甚遠,員工的績效獎金也較去年大幅減少。A君認為是公司制訂的計畫不切實際,考核目標太高無法完成,而公司則認為是員工們的幹勁不足。在數次溝通無效後,A君憤而離職,並帶走了部分同事和部分客戶資源。

      A君的離職緣於無效的績效溝通。成功的績效溝通是一個系統工程,不僅要將溝通貫穿績效考核的始終:事前溝通、事中溝通、事後溝通,還要注意溝通的方式、方法與品質。

       

      為什麼要『 績效溝通 』?

      績效溝通是績效管理的核心,目標設定好了,績效溝通有成效,完成績效目標是水到渠成的事情。

      事實上,一個績效管理的過程,就是一個績效溝通的過程。對管理者來說,與員工進行持續地交流和介入,如討論大家的期望,分享任務的價值和目標的資訊,有助於管理者及時瞭解員工的工作狀況,並針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。對員工來講,能及時得到自己工作的回饋資訊和主管的説明,不斷改進不足。

      通過績效溝通,使管理者與員工能夠真誠合作,形成良好的績效夥伴關係,管理者的工作會更輕鬆,員工績效也會大幅度提高,於是績效管理就成了很簡單方便的事情。同時,績效溝通也是一個發現人才、辨別人才的過程。管理者可以根據員工已經表現出來的優點和弱點,有針對性地制定員工的培訓和個人職業生涯發展規劃。

      績效考核的目的在於通過對員工的考核提高他們的績效水準,進而提升整個企業的競爭力。因此,績效溝通不僅需要談事(工作),而且還要談人(發展);不僅要談過去(總結),而且要談將來(下階段計畫和績效改進)。同時,績效溝通是一個全程介入、全程監控的工作,是一個培訓和資源支持的過程,是一個達成共識、相互支持的過程,更是一個回饋和激勵的過程。

       

      事前溝通不可或缺

      事前溝通主要是事前訓練宣傳工作,並預設績效指標。通過事前訓練,能夠讓全員學習績效考核基本知識,全面瞭解績效考核是一種有效的管理工具。員工參與到其中對自己績效的提升和管理水準的持續改進會有很大的幫助,可以借助績效考核這個工具實現部門和個人的目標。考核前的溝通不僅有利於員工從心理上去接受它、重視它,而且有利於各級主管人員對考核方法和技巧的掌握,以保證結果的有效性。

      績效目標的制定應該是多方溝通的結果,而且這種溝通宜採取面談、交流的方式進行,如崗位目標制定時由中層主管與員工進行溝通。溝通的內容主要是對績效目標本身、達成目標過程的措施和實現目標所需的資源支援等。針對目標本身的溝通,上司要向員工說明企業的整體目標與部門目標的關係、部門目標與員工目標的關係以及完成三項目標的先後邏輯關係。同時,還需要談到為了達成目標,公司和部門期望員工做什麼?怎樣做才是正確的?有什麼衡量的標準和糾正措施?最後目標的完成結果與激勵的關係是怎樣的等。

       

      事中溝通事半功倍

      事中溝通對於績效目標的達成至關重要。績效執行中往往有關鍵控制點,並且員工在執行過程中會出現種種問題,如果能適時、及時地溝通,幫助員工對遇到的問題給予分析、對員工行為出現的偏差進行糾正,會收到事半功倍的效果。這種溝通可採取正式或非正式溝通;可以是定期或不定期的;也可以採用階段質詢會、彙報或檢討方式等。

      績效溝通過程中對員工出現的問題溝通主要是考慮到,員工在執行任務的過程中可能會遇到困難,出現新的問題困擾而導致工作停滯不前,這時上司應該及時出現,指導並幫助員工排憂解難。上司應該與員工共同分析問題的原因,是市場環境不好呢,還是公司資源配置不夠,還是個人能力需要提高等,然後再共同提出解決方案。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問題,同時,員工也會感覺到上司能與他們同甘共苦,是一條船上的人,在他們需要支援的時候及時出現,這樣員工就會感激不盡,更積極地投入工作。

      員工行為偏差糾正溝通,是要求上司對部屬在執行任務的過程中所採取的方法和手段進行監督控制,防止員工為達目的不擇手段而採取有損企業長遠利益的行為。與此同時,對於員工好的行為和進步進行也應該及時地讚揚。

       

      事後溝通形成良性迴圈

      要想通過績效考核促進員工的成長,事後溝通、回饋機制一定不可缺失。如果主管與員工不進行事後溝通,員工會有疑慮,我是做的太好了不需要回饋呢,還是太不好了明天就要走人了?所以,事後溝通可以讓員工充分瞭解自己的考核結果,並清楚為什麼會得到這樣的考核結果,自己的不足具體存在於哪些方面,以及通過何種途徑、方法加以改進或提高。

      主管在事後溝通前要充分準備好資料,說明打分原因時應該提供合理的依據,同時需要聽取員工本人的意見和想法,然後再根據溝通的實際情況對結果進行適當的修改。

      雙方就結果進行充分溝通和修改後,需要對原因進行深入地分析,特別是對於沒有完成的目標,看看是客觀原因還是主觀原因造成的,是企業內部管理還是外部環境發生了變化引起的,是員工的勝任能力不足還是經驗不夠等,最後對確定的原因進一步分析,提出解決的最好辦法。

      對於完成或超前完成的目標也要進行分析,是如何順利完成目標的,然後將員工所採取的有效方法和措施在內部進行分享,使大家共同進步。

      但更重要的一點是,對於不理想的目標下一步改進計畫的溝通與制定,通過制定一個明確有效的下一階段改進計畫來實現員工業績和能力的提升,是保證績效持續改進的一個關鍵步驟,因為一個考核週期的結束就是下一階段的開始,同時也需要對實現目標所採取的措施和資源支持形成共識。

      績效溝通貫穿於績效目標達成的全過程,在對上一階段績效改進情況進行溝通的同時,也在對下階段的計畫進行溝通,是一種循序漸進,缺一不可的循環溝通方式。

       

      參考:

      Wiki – Performance Management

      推薦閱讀:

      如何管理績效不佳與不適任員工

      績效改善計畫 PIP – 注意事項與人員不配合作法

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