Home 專欄 人力資源論壇 訓練與組織發展 人才識別 – 第三個時代

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      人才標準|從體能、能力到潛力:人才識別的第三個時代
      作者 | 克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯
      來源 |《哈佛商業評論》2020/4/2

      數年前,某電子產品零售業的家族企業為規範管理和擴展業務需要招聘一位元CEO,我受邀參與獵頭工作。

      我與即將離職的CEO以及董事會共同確定崗位描述,然後開始搜尋和評估候選人。最後找到的候選人符合我們提出的所有條件:畢業於頂級院校,有業內幾家頂尖公司的工作經歷,擔任過一家有國際聲望大公司的區域經理。更重要的是,在我們制定的每一項“能力”得分上,他都達標。但事實證明上述這一切都無效,他無法適應當時技術、競爭和法規方面出現的巨變。任期內表現平平,這家公司不得不在3年後勸退他。

      上面故事和我剛從事獵頭工作時的一段經歷形成了鮮明對比。當時我要為Quinsa公司旗下一家小啤酒廠尋找一位專案經理。彼時我沒聽說過“能力”的說法,剛入行我也沒有研究團隊支持,互聯網也尚未興起。Quinsa是該地區飲品業惟一成氣候的公司,獨佔拉丁美洲最南端的啤酒市場。因此我無法在業內找到符合該職位條件的人選。最終,我聯繫到了一位1981年在斯坦福大學讀書時的同學佩德羅·阿爾戈特(Pedro Algorta)。

      值得一提的是,阿爾戈特是駭人聽聞的1972年安第斯空難的倖存者之一,這次空難被多部著述記載,還被改編成了電影《天劫餘生》(Alive)。阿爾戈特的傳奇經歷無疑讓他成了“有趣”人選,但他沒有行銷或銷售方面的工作經驗和專業知識。然而直覺告訴我,他能成,最終Quinsa公司同意聘用他。事實證明,這是個明智選擇。阿爾戈特很快晉升為科達特斯(Corrientes)啤酒廠總經理,後又被任命為Quinsa旗艦品牌Quilmes的CEO。他帶領著當時被視為拉美最佳高管團隊,將Quinsa從家族企業轉變為備受尊敬的集團公司。

      為什麼電子產品銷售公司的CEO人選看似合適,卻在實戰中敗北?為什麼阿爾戈特這樣顯然不符合招聘條件的人卻獲得了巨大成功?原因在於潛力,即具有成長為複合型人才和適應複雜多變環境的能力。阿爾戈特有潛力,而電子公司那位CEO沒有。

      30年來,我一直評估和跟蹤高管業績。基於實戰經驗和深入研究,我確認:潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素,不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。我已經掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法,以及如何幫助公司開發和利用這樣人才,並將在本文中分享這些經驗。當下商海變幻莫測,國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈,企業及其領導者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經驗和能力,轉變為潛力。

      迎接新人才時代

      數千年來,我們對人才識別還沒有徹底走出初級時代,選拔工作人選的標準多與體能相關。建造金字塔、挖運河、打仗、種地時代,我們都選擇身體最健壯的人。儘管時過境遷,這些標準和工作要求關聯度越來越低,但潛意識裡我們依舊“按方抓藥”。《財富》500強CEO們平均比美國人高2.5英寸,軍事領袖和國家元首的資料也類似。

      我本人出生于人才識別的第二個時代——智力、經驗和業績成為標準。在20世紀,智商即語言、分析、數學和邏輯能力,理所當然成了關鍵要素,尤其在招聘白領時更是如此。教育背景和考試成績成了衡量智商的重要方法。工作標準化和專業化程度越高,不同公司和行業中的多數職位要求越趨同,很多工作的評估者越來越透明和可靠,以至於過往業績變成重要指標。如果你尋找的是工程師、會計師、律師、設計師或CEO,那可在業內物色、面試、聘用最聰明、最有經驗的候選人。

      20世紀80年代,人才識別的第三個時代剛開始,我進入了獵頭行業。這一時代的新標準,今天依舊盛行——“能力”。大衛·麥克萊蘭(David McClelland)在1973年發表了《考察勝任能力而非智力》(Testing for Competence Rather than for “Intelligence”)一文,他認為應該用素質和技能來評價求職者,尤其是管理者,用這些標準來預測他們未來的表現。這一思考方式符合當時情況,因為技術革命和產業融合讓職位描述變得越來越複雜,使得過往經驗和業績與新職位的相關度降低。因此,我們將一份工作分解為不同能力,從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領導者時,情商也成為比智商更重要的標準。

      如今,我們剛進入識別人才的第四個時代,潛力成為重中之重。如今的商業環境酷似戰場——VUCA(複雜、多變、模糊且充滿不確定性),以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人,目前成功擔任某一職務,並不意味著他在新職務上也能成功,因為競爭環境、公司戰略、合作物件和團隊成員都會發生變化。所以現在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力,而是他們是否具有學習新能力的潛力。

      精英人才稀缺
      遺憾的是,鑒別潛力要比能力困難得多,但並非無法實現,我在後文詳述如何去做。此外,對招聘者而言,組織需要在史上最困難人力資源市場搜尋潛力人才。最近歐美居高不下的失業率掩蓋了以下重要警訊:全球化、人口結構和上升通道的種種問題都會讓未來幾年高管人才越發緊俏。

      2006年,我與哈佛商學院院長尼廷·諾裡亞(Nitin Nohria)、億康先達的同事一起研究“潛力”課題。我們收集了詳細資料,採訪了47家公司的CEO。這些公司市場資本總值達2萬億美元,收入超過1萬億美元,員工總數超過300萬人。它們代表各大主要行業和地域,均為業內成功名企,在人力資源管理方面,頗有經驗。我們當時給它們的結論是,公司都將面臨大規模人才荒。8年過去了,人才荒並沒有改善,反而愈演愈烈。

      讓我們詳細分析上面提到的三個因素。全球化迫使公司走出本土市場,到海外尋找能助其適應全球化的人才。2006年時,我們的研究預計,到2012年大型跨國公司在新興市場收入將提高88%。此外,國際貨幣基金組織(IMF)和其他機構最近的預測顯示,從現在起到2016年,全球約70%的增長將來自新興市場。與此同時,發展中國家的本土公司也加入世界範圍內激烈的人才和顧客爭奪戰。例如,中國現在躋身《財富》500強的公司已從2003年的11家升至2013年的95家,其中跨國業務的增長佔據了相當份額。華為公司有15萬多名員工,其中很大比例在德國、瑞典、美國、法國、義大利、俄羅斯和印度的研發中心工作。另外還有很多與華為類似的印度和巴西公司例子。

      人口結構對人才的影響也不容小覷。高管成長黃金期是35歲到44歲,然而這一年齡段候選人才正在銳減。根據我們在2006年的研究推算,年輕領導的人口總數將減少30%,再考慮到業務擴張需要更多高管,這將導致可供選擇的黃金年齡高管候選人數將減半。與之形成對比的是,10年前這一人口變化主要發生在歐美,但到2020年,俄羅斯、加拿大、韓國、中國等國家的退休年齡人口數量會超過當年畢業參加工作的人數。

      第三個因素產生的影響與前兩者同等重要,卻很少人知曉:公司並未給未來領導者提供上升通道。普華永道2014年的報告顯示,68位元CEO中的63%表示,他們非常擔心各級別員工是否能獲得未來所需的相應技能。

      波士頓諮詢公司引述的分析報告顯示,56%的管理者認為,候選人現有的能力和未來擔任高管職務所需技能之間存在極大差異。哈佛商學院教授伯里斯·格魯斯伯格(Boris Groysberg)在他2013年對高管預備專案參與者的調研中發現了同樣問題:滿分為5的條件下,受訪者給其公司的上升通道打分平均為3.2;相比之下,他們給現任CEO打 4分,給現任高管團隊打3.8分。調查中的其他一些回饋也同樣令人憂心:沒有任何一項人才管理實踐得分超過3.3,崗位輪換等關鍵的員工培訓項目僅得2.6分,換言之,很少有高管認可公司在識別和發展合格領導者方面所做的工作。

      最近我同事在高管論壇上進行的訪問進一步證實上述觀點:參與訪談的823名領導者中,只有22%的人看好他們公司上升通道;僅有19%的人認為,很容易就能吸引到最傑出人才。

      我發現很多公司(尤其是在發達國家),有半數高管再過兩年就可以退休,但其中一半還沒有找到繼任者或有能力繼任的人選。正如格魯斯伯格所言:“如今的公司可能感覺不到什麼,但未來5到10年,等到他們退休或離職時,要從哪裡尋找下一代領導者?”

      全球化、人口結構和上升通道這三者中任何一個因素,都會導致未來10年極大的人才需求缺口。人才爭奪戰不可避免,這是大多數組織面臨的極為棘手的挑戰。但那些知道應如何識別潛力人才、有效留住人才和開展培訓專案進一步提高人才水準的組織,則可化挑戰為絕佳機遇。

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      優化聘用流程

      第一步,選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說:“制定人才聘用高標準,現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那麼在評估求職者和員工時,如何衡量其潛力呢?

      作為發展和晉升有為管理者的“綠色通道”,很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優秀”專案,參加者多因業績好而被認定為未來表現佳。但在VUCA情況下,這種預測並不可靠。在我主導的高管專案中,80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的資料模型。我承認,評估潛能比評估智商、業績表現和各類能力都困難,但並非無法實現。經過20多年完善,億康先達開發的模型,準確率至少可以達到85%。

      我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機,以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心,希望個人能有所建樹,也心存高遠集體目標,他們往往十分謙遜,努力做到更好。我們把動機放到首位,因為動機不容易改變,而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是出於一己之利,他根本不會改。

      根據研究,我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質:
      好奇心:渴望獲得新體驗、新知識以及別人回饋,以開放心態學習和改進。
      洞見:收集並準確理解新資訊的能力。
      參與:善於運用感情和邏輯進行溝通,能夠說服他人並與他人建立聯繫。
      決心:面臨挑戰或在逆境中受挫時,依舊能為目標不懈努力。

      回到文章開頭的例子,我之所以認為阿爾戈特能在Quinsa成功,並非因為他具備了什麼特殊的技能或能力,而是因為安第斯空難的嚴酷考驗已經充分證明了他具備以上特質。他曾展現出無私動機,在倖存者中扮演至關重要但又謙遜的角色,為走出雪山探路的人提供給養:融化雪水給同伴止渴,從死去的乘客身上切下肉片,晾乾後給同伴充饑。阿爾戈特沒有被絕望擊垮,對周遭環境始終保持好奇,冰上的融水引起了他的注意——水向東流。就是因為觀察到這一點,只有他一個人意識到,瀕死的飛機駕駛員誤報了墜機地點。飛機墜落在安第斯山脈阿根廷一側,而非智利一側。等待救援的72天充分證明了他的積極參與和頑強決心。他不離不棄地陪伴瀕死的難友阿圖羅·諾蓋拉(Arturo Nogueira),設法轉移這位年輕人因腿部多處骨折帶來的劇痛。他鼓勵倖存同伴,不要放棄,說服他們達成“互助協定”,如果有人死亡,倖存的人可以靠吃掉死者的遺體而活命。

      儘管阿爾戈特的CEO職責和他被困雪山的經歷絲毫沒有相似之處,但這些特質對他在Quinsa的職業生涯有極大幫助。在10年任期將盡,出於戰略需要,他建議公司放棄他負責的農業綜合企業,讓大家用投票的方式讓自己出局——這應該是他大公無私動機的最佳體現。他也是一名好奇心很強的高管,親自走訪顧客、客戶,瞭解各個級別的員工,獲得常常被忽視的意見。因此,他支持並採納了很多革命性的行銷提案,讓Quilmes的銷量提高了7倍,創下了歷史性的盈利紀錄。他獨具慧眼,Quilmes和雀巢的繼任CEO都是他選拔的人才。此外他也有獨到的戰略決策,例如他大膽出售所有非核心資產,使公司能夠擴大區域性的啤酒業務。他的參與改變了Quilmes低效甚至有害無益的企業文化;他開創了管理者和下屬一起開會的先例,後來公司上上下下紛紛效仿。最後一點,阿爾戈特在Quinsa也展示出驚人的決心。當時他受命創辦一個新酒廠,剛接手就面臨資金短缺問題,但他沒有放棄,而是竭力融資。幾個月後,阿根廷因貨幣貶值和嚴重通脹發生動盪,他依然挺了過來,最終工廠在15個月內建成並開始運營。

      那麼如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?像我瞭解阿爾戈特一樣,詳細梳理其生活和職業經歷。通過深入的談話,討論其職業經歷,做詳盡的背景調查,挖掘出候選人的很多故事,進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如,不能直接問“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象,判斷他是否願意自我提高、喜歡學習,以及能否在失敗中吸取教訓。

      比較恰當的提問方式:
      如果有人頂撞你,你會作何反應?
      如何讓團隊中其他成員發表意見?
      如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展?
      如何建立學習型組織?
      如何瞭解未知的領域?

      提問題時,應要求對方回答具體事例,深入瞭解動機、洞見、參與和決心。還要與瞭解他的經理、同事和直接領導詳談。

      領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發現,優秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現好壞正相關。然而,與其參考某些糟糕訪談者的建議,還不如拋硬幣。總之,很少有管理者從商學院或雇主那裡學到評估技巧。在對高管人才管理專案的調研中,我發現,只有30%的人認為,其公司提供了足夠培訓。多數組織裡似乎都有好壞不分的招聘專員。

      相比之下,重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如,亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員,開設有效評估培訓專案,甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作,同時也評估和否決其他領域的候選人。

      淡水河谷(Companhia Vale do Rio Doce),即Vale集團與億康先達合作,在2001年到2011年CEO羅傑·阿格納利(Roger Agnelli)任期內,採取了類似策略。在他監督下,每一位高管的人事任命,均需對公司內外候選者進行客觀、獨立且專業的評估。鼓勵管理者優先考慮有積極的動機、好奇心強、有洞見、參與度高且有決心的候選人,即使他們可能缺乏經驗或缺少某方面的能力。阿格納利說:“我們絕不會選擇那些對我們長期戰略和目標沒有熱情和責任感的人。”按上述標準,他們在全球聘用和晉升了約250名高管,這一策略收效甚佳。Vale成為國際礦業公司,在不同國家和地區的表現超越同行。

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      防止員工流失

      一旦從外部招聘到或在內部發現真正有潛力的人才,下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場上的人才,很有可能挖走你的人。阿格納利表示,他在Vale任內最引以為豪的成就,不是公司的高收入、高盈利或股價上漲,而是公司內部提拔的管理者素質不斷提高。“在5、6年之後,公司所有管理者都是從內部提拔。”他說,成立優秀團隊和留住團隊成員,是任何領導者或組織獲得成功的關鍵。

      2011年巴西政府使用其在Vale的61%控股迫使阿格納利離職,執委會8名成員中的7名也在一年內自動解職,公司市值很快折半。雖然這一決定與巴西以及國際股票市場看衰大宗商品股有關,但Vale的直接競爭對手力拓(Rio Tinto)和必和必拓公司(BHP Billiton)同期市值並不像Vale縮水如此嚴重,顯然這和投資者對流失核心團隊的公司失去信心不無關係。

      那麼該如何向阿格納利治下的Vale集團學習,並避免公司後來的慘劇呢?正如丹尼爾·平克(Daniel H. Pink)在他的《動力》(Drive)一書中所述,我們大多數人,尤其是知識型員工的源動力有三:自主權——掌控自我人生之自由;一技之長——在專業上追求卓越;目標——渴望為自我之外更大的事業服務。

      當然,經濟回報也很重要。所有員工,特別是高潛力員工,都期望回報與努力、貢獻成正比,以便和從事類似工作的其他人區分開。然而,就我的經驗而言,儘管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性,但超過一定程度之後,薪酬的重要性比大多數人想像得小。我追訪過一些通過本公司找到工作的求職者,他們在新崗位幹得不錯,但3年內便離職了。我發現,85%的人離職後都找到了職位更高工作,只有4%的人表示,更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。

      組織需要提供公道的薪資,最好能比平均水準高些,但也要在四個方面賦予自主權:任務(要做的事)、時間(何時做事)、團隊(和誰一起做事),以及技術(如何做事)。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰,減少分心的雜務,能讓有潛力員工在專業上有所建樹。貝索斯、阿格納利等領導者的成功之道還在於為有潛力員工組建優秀的團隊,讓他們參與到組織和社會性的更大目標之中。可惜阿格納利離開後,Vale集團對留下領導者的激勵大不如前,因此很多人選擇了離開。

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      橫向拓展

      最後你的任務是,為潛力人才提供發展機會,讓他們走出自己的舒適地帶,發揮潛能。澳新銀行(ANZ)的分行遍及33個國家和地區,約翰森·哈威(Jonathan Harvey)是澳新銀行的人力資源高管,他說:“在給未來領導者部署任務時,我們都讓他們經歷下一個角色的極限挑戰,因為當他們面對困難承受達到極限之時,也正是學習和進步最快的時候。我們不強求他們超越極限,但我們需要全面發展、價值導向和具有全球視野的領導者,適當激發潛能的拓展任務能説明他們達到更高目標。”

      我總以日本為例來說明不努力栽培潛力人才的後果。2008年我和億康先達東京辦公室的Kentaro Aramaki一起評估日本高管的潛力和能力,即對比上述指標,客觀測評哪些高管能擔負更重大的責任(見邊欄《你還應該注意哪些特質》)。我們將日本高管得分和全世界資料庫中的平均分進行比較,結果令人費解。日本高管的潛力高於全球平均水準,但能力卻低於平均水準,好比選出的好苗最後沒有成材。日本的人才培養流程出了問題,至今問題依在。儘管日本的教育機構和文化中強烈的職業倫理觀讓管理者起點很高,但會在成長時遭受重重障礙。長期以來日本領導者晉升通道十分單一,只能在同一家公司的同一部門,恭恭敬敬地熬到自己是整個部門最資深的員工之後,才能升職。

      最近東京一家跨國集團企業請我們為幾十位高管做測評,他們都是50多歲。這家公司涉足很多行業和地區,本應是培養高管的練兵場。然而,參加測評的高管中只有一位管理過一條以上的業務線。所有測評者駐外的工作時間平均只有一年,而且英語水準有限。因此,沒有繼任CEO的合適人選。所有測評者工作的起點都很高,他們都是工程師,分別在研發、產品戰略或行銷部門待了20多年,他們的潛力都被浪費了。

      將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位,讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊,這樣的直線上升確實能有助其發展,但無法加速他們成才;橫向輪崗,多元化、複雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業生涯,告訴我們到底是什麼激發了他們的潛力,71%的人給出的答案即激發潛能的拓展任務。另外,49%的人提到了輪崗和個人導師,這個因素位居第二。

      那麼如何確保組織員工的拓展任務和崗位輪換工作符合他們需求呢?再看澳新銀行的例子,2007年到2010年間,該公司將業務擴展到亞洲,進行了大規模招聘,因此決定改善其領導培養流程。流程改革的重點是公司的關鍵業務領域,包括有重要的戰略價值、需要系列稀缺能力、會因員工表現不同結果迥異的領域,以及如果一旦職位空缺就會危害到公司業務為繼和發展勢頭的領域。

      澳新銀行評估了所有管理者的潛力,然後將得分最高的人分配到上述關鍵業務領域中。其他人才培養倡議包括“多面手銀行家專案”,每年給10到15名參與者提供批發、商業和零售銀行、風險管理以及運營部門崗位輪換兩年的機會,以積累廣博的行業和企業知識。崗位輪換後參與者被分配到固定崗位,專注於積累地域、文化、產品以及面向客戶的經驗,例如內部審計崗位就是必修課,確保他們瞭解銀行控制體系。該專案有效期長達15年,最終目標是培養出區域CEO。

      這一項目已初見成效。3年前澳新銀行70%的高層都來自外部招聘,現在這一數字降至20%以下。內部調查顯示,員工參與度從64%提高到72%,而且衡量員工對顧客服務和產品品質責任感的“同期表現卓越度”從68%升至78%。此外,公司在其他方面也因該項目而受益。2013年公司連續第二年在享有盛譽的格林威治顧客調查(Greenwich customer survey)榜上排名第4,而2008年的排位只居第12。

      地緣政治、商業、產業和就業變化如此之快,讓我們根本無法預測短短幾年後什麼樣的能力才能成功。因此,識別和培養潛力人才至關重要。我們要尋找動機強烈的人才;在追求有挑戰性目標時敢為人先;為人謙虛,把集體放在個人之上;充滿好奇,永不滿足地探索新思想和新途徑,能看到別人看不到的種種關聯;積極參與工作並與他人互動;以及具有克服挫折和障礙的決心。但這並不意味著忽略智力、經驗、表現以及特定能力等因素,尤其是與領導力有關的因素。
      ———— / END / ————
      本文轉自“哈佛商業評論”。

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