一、人才盤點是解決什麼問題？
華潤 HR 的人才盤點資料 – 為什麼企業應該做“人才盤點”呢？我們來看看通過人才盤點到底可以幫助企業解決哪些問題：
1、確保公司的組織架構能支援公司策略，確保部門的人員配置能夠支援部門業績目標的達成
很多企業負責人，業務負責人甚至是 HR 自身以為人才盤點僅僅是評估員工的，這是錯誤的，其實人才盤點的起點恰恰是從評價組織開始的。
我們首先要理清“基於公司的戰略目標和業績目標，究竟需要怎樣的組織架構和管控模式、各部門的職位如何設計和職責如何分配？”，然後再考慮關於人的問題。
拿所處深圳地產行業的筆者公司為例，隨著深圳土地資源的不斷開發，在 2011 年時深圳土地利用模式便已出現拐點，存量用地供應超過新增土地供應。2012 年存量用地供應規模達到高峰，占供地總量近 75 %；而 2013 年～2015 年 3 年存量用地量占供地總量的比例均在 60% 以上。
同時據第一太平大衛斯統計報告資料，深圳市城市規劃面積 1952 平方公里，2007 年建設用地 750 平方公里，2020 年控制在 890 平方公里，其中新增用地 140 平方公里，改造用地 190 平方公里，而拆除重建達 60 平方公里，為新增用地面積 42.8 %。
而隨著地產公司拿地成本日新月異的上漲，在公開市場拿地也壓力大增。而公司從某舊改專案得到的利潤讓公司管理層看到了舊改專案巨大的投資價值，於是在 2016 年初公司決定整合公司舊改資源，成立城市更新專案事業部，深耕深圳地產行業的舊改市場，為公司未來發展儲備糧倉。
這裡不是要過多介紹具體公司戰略優化的內容，只是想說明為了保證公司戰略的落地，通過人才盤點能夠為我們的組織架構、崗位設置、職責劃分與人員配置等方面的調整提供方向。比如在組織架構上我們新增了關於舊改研究與執行的部門，在職責上我們劃分其與投資運營部在舊改項目資源獲取時的職責介面，在崗位設置上我們按照對部門的定位分為前期資源獲取類崗位和拆遷實施相關的職位等。
華潤集團（英語：China Resources、CRC）是 5 間在香港交易所上市的公司之直接母公司。
2、瞭解公司人員現狀，發現差距並找到提升方向
通過上面的組織盤點，我們明確了組織架構及對人員的需求，然後我們還需要有效掌握目前組織的人才現狀，從而發現需求與現狀之間的差距。
瞭解人才現狀，主要是瞭解目前組織人才的數量，績效，潛力，穩定性和價值觀。
我們需要知道現在哪些崗位的人才是充足的或是不足的，或者現在充足而未來會緊缺的；哪些人是不符合目前崗位需要被替換的，哪些是勝任目前崗位甚至可以進一步發展晉升的。
同時還需要評估關鍵崗位是否有後備人員，如果沒有那關鍵崗位員工如果離職會帶來什麼困難，怎麼解決，等等。通過瞭解現狀發現與需求的差距，就找到了下一步改善的方向，同時也為公司戰略目標實現打下基石，提供保障。
3、挖掘和發現優秀人才，傳播績效文化
由於業務為先，業務負責人缺少定期回顧自己團隊成員的習慣，即使回顧也多停留在定性的概念評價上。而人才盤點通過統一的人才標準，形成“人才尺規”定期幫助業務負責人回顧自己的團隊，不但能夠驗證自己平時感覺優秀的員工是否真的優秀，也能發現平時相對默默無聞的優秀員工。
同時，任意的兩個管理者即使拿著同樣的尺規，對同一個人的判斷仍然是有所偏差的，但正是因為存在這種偏差，才讓人才盤點顯得更有意義。通過人才盤點中的人才會議，讓業務部門負責人，公司高層，HR對評價標準不同的認知通過一次次的碰撞得到澄清，最終在公司內部統一對優秀人才的識別標準，形成正向的績效文化。
4、指導員工發展計畫
敬業度調查中經常出現員工抱怨成長緩慢的情況，而公司和部門又覺得辦了很多的培訓還沒得到員工的認可。究其原因主要是這種培訓的目的主要是解決普遍存在的問題，員工感受差。
而在人才盤點中，我們會對員工進行綜合評價，包括績效、潛力、適崗性、個人優勢和劣勢等。而根據這些評估結果，並結合員工個人的職業發展規劃或意願，我們可以為關鍵崗位或者計畫重點發展的高潛人員量身定制發展計畫；也可以在績效面談或者輔導時提出員工的不足與提升的改進建議，讓員工認識到自己的不足，感受到被關注、被輔導並看到成長的方向。
5、完善業務負責人的職業經理人素質
業務負責人通過人才盤點工作，能夠有效地提升用人、識人的能力和其組織建設與管理能力；同時，人才盤點也可以為優秀、高績效管理者提供更多的發展機會。
二、如何正確理解人才盤點？
通過對“為什麼要做人才盤點”的說明，接下來再次明確一下，到底什麼才是“人才盤點”？
人才盤點的全稱應該是組織與人才盤點（Orgnization and talent review），它是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。
這個流程中，結合公司的發展戰略對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的招聘和繼任計畫、以及關鍵人才的識別、發展、晉升和激勵等問題進行深入充分的討論，並制定具體詳細的解決方案和行動計畫，確保組織有高效的結構和適合的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。
最後要說的是，人才盤點其實是一個業務流程，它是業務負責人梳理公司和部門的管理利器。掌握它就又多了一門管理的武藝，為什麼不試試呢？
任何一家企業的發展都需要一條持續的人才供應鏈，既能滿足當前運營，又能從容應對未來發展的需要。但現實中不少企業還是擺脫不了“人（才）到用時方恨少，病急亂招人的怪相”。而人才盤點是對組織與人才進行盤點，是企業實現人才戰略的有力舉措，在企業發展過程中有效地進行人才盤點是人才儲備、應對未來的關鍵管理工具之一。
三、什麼企業不適合做人才盤點？
這些年“人才盤點”逐漸火起來後，不少企業負責人和 HR 看到標杆企業分享借助人才盤點為企業打造了一條健康的人才供應鏈，建立了現代的人才管理系統，紛紛表示自己的企業也要做人才盤點。
但是我想說的是：人才盤點的運營需要適合的企業環境，而不是想做就能做的，“想做“不代表”能做“。
以下幾種情況的企業就不適合做。
1、缺少清晰業務策略的公司
有了清晰的業務策略，才能知道實現戰略目標需要什麼樣的組織和人才。by the way，組織和人才的標準需要隨著公司戰略目標的變化而持續調整，這是成功實施人才盤點的前提。對於那些還處於探索商業模式和盈利模式的公司、或者戰略不清晰的公司，還是先確定了公司的戰略後，再來考慮人才盤點吧。
2、規模較小的公司
人才盤點是一個管理工具和一種管理手段，既然是管理就會產生成本，而人才盤點的管理成本也較高。不僅需要較長的時間，人才盤點往往需要歷時2~3個月，還需要佔用較多的人力，除 HR 2~3 人外，HRD、公司總經理，業務部門負責人都需要花費精力參與。
同時還需要耗費各種評價工具，外部選購又是一筆不小的費用，自己開發則需要花費額外的大量時間。所以我建議對於公司業務簡單，人員又較少的公司，老闆不僅是業務總負責人，其實也是HR最高管理者，日常的“選用育留“其實都會參與，對重要人員的情況基本上心理也都有數，也就沒有必要專門做正式的人才盤點了。
3、人力資源基礎建設欠缺的公司
之前說過，人才盤點不僅是統計一下公司人數分佈，性別、職級、學歷等的比例這麼簡單，還需要對人才的績效、領導力、潛力、價值觀等進行綜合評價。
如果公司的績效管理還不完善，拿不出每個員工有效的考核結果，或者還沒建立人才評價標準的，或者各級管理者還沒有識人和發展人的能力時，建議還是先做好人力資源基礎建設，在提升各級管理者的人力資源管理能力和完成人力資源各模組的基礎建設後，再開展人才盤點吧。
4、高層不重視人才的公司
不少企業的負責人和業務負責人雖然口頭說關注人才，但似乎對業績指標的達成更感興趣，業務壓力之下，往往最先放棄安排的就是關於人才的培養活動。這時候就需要HR去影響企業的高層，讓其逐步意識到人才盤點對企業的長遠意義並願意投入精力在該工作上，否則，還是不要考慮做人才盤點了。
人才盤點雖然可以對企業的人力資源規劃有著重要的意義，但是不應盲目開展，HR們應結合自己所在公司的實際情況分析是否需要人才盤點。否則，不僅會將這項有意義的工作做成勞民傷財的工作，最後還會傷害公司高層的信任和業務部門與人力資源部之間的合作關係。
四、企業人才盤點如何實務實施
接下來我就給大家介紹一下“如何運營企業人才盤點”執行步驟。在啟動人才盤點時，首先我們應先確定人才盤點的目的，一般目的可以包括:
- 人才盤點目的的確定，
- 決定了一次人才盤點所需的週期、
- 人力、
- 資源和
- 盤點的範圍。
目的確定後，就可以準備人才盤點的方案了，包括人才盤點專案的背景、計畫、評價的工具、盤點的崗位、盤點的範圍、人才會議的材料等。
人才盤點的實施五步驟如下：
- 人才盤點啟動會、
- 組織盤點、
- 人員盤點、
- 人才會議、
- 盤點結果的實施。
step1：人才盤點啟動會上必須強調的三要素
高層支持
要想做好人才盤點，人力資源部一定要努力爭取到企業高層領導的支持，否則人才盤點往往只能流於形式。因此，爭取到公司最高業務領導支持後，通過其在人才盤點啟動會上對所有業務負責人傳達人才盤點的意義和要求後，人才盤點在企業的開展就能有一個有力的保障。
部門主管的 R&R
同時，在人才盤點啟動會上，還要強調盤點工作中業務負責人的角色和責任，因為盤點的物件是業務部門的問題和人，要想人才盤點取得成功，必須讓業務負責人直接負責，這樣才能保證盤點結果的落實。
HR在盤點的過程中作為顧問，為業務負責人從方法和工具上提供支援，對於經驗比較豐富的HR，還應該從人員與業務的適配性上給出建議。
保密原則
最後，還需要強調人才盤點的內容和結果在一定範圍內必須是保密，這樣才能打消業務負責人在盤點時的顧慮，同時在人才會議時，各方應秉著“客關、開放”的原則進行討論。
step2：組織盤點 – 人才盤點的基礎
組織盤點主要從組織架構、組織能力和組織氛圍三個角度盤點
2.1 組織架構
在盤點組織結構時，可以從如下問題進行反思:
在盤點組織結構時，應包含如下資訊：組織名稱及職責、所有崗位名稱、當前在職者、任職者的工作地點、編制數、空缺崗位、每個關鍵崗位的核心職責。
2.2 組織能力
在盤點組織能力時，可以從如下問題進行反思：
在盤點組織能力時，應包含如下資訊：組織專業管理體系現狀、員工的整體數量與結構、員工的專業經驗分佈、各專業負責人及後備梯隊建設情況、內部的人才管理機制。
2.3 組織氛圍
組織氛圍的評價可以通過一些測評工具完成，其通過組織氛圍指數反映了該組織中員工在工作上的投入度與敬業程度。在盤點組織氛圍時，可以從如下問題反思：
組織氛圍的測評結果是反映出員工在組織中感受到的現狀與期望值之間的差距。員工心理感受本身是一個相對量值，如果員工本身的期望不高，即使現狀不令人滿意，其實際心理的感受也可能不算差；如果員工本身的期望值高，對其上級的領導水準要求也高，那麼即使現狀不錯，其心理感受也會很差。所以在盤點組織氛圍時，要把這種相對的差值找出來，才能正確的把握組織氛圍的實際情況。
step3：人員盤點 – 人才盤點的重頭戲
通過人員盤點，我們能夠清晰地瞭解組織中人力資源的現狀。目的是通過對組織人力資源現狀的審視，來發現與組織未來發展所需人力資源間的差距，以便做更清晰有效的人力資源規劃。
3.1人才九宮格地圖
在進行人員盤點的過程中，應用統一標準來評估所有盤點範圍內的員工，識別高潛力的員工，同時也應將他們個人的發展需求和願望考慮進來。評價的標準一般包括三個方面，即業績、能力和潛力。業績是被評價者過去取得的業績結果，能力是看被評價者當下的能力與其所在的崗位是否匹配，潛力是預測被評價者未來的發展。
業務負責人通過統一的評價標準評出每個員工的績效等級和潛力級別，並結合員工能力級別的評價，確定員工在九宮格地圖上的位置。
3.2 優劣勢評價及發展/淘汰計畫
所有被評價員工落位在九宮格人才盤點地圖後，可以直觀的看到各類員工的分佈情況。接下來員工的直接上級需針對每位員工評價其在專業和管理上的優勢和劣勢，並提出針對性的發展建議，人才會議後可以與HR和員工一起制定下一個發展週期的個人發展計畫（IDP），並在其發展計畫中發揮輔導作用。針對落位在“績效差，有限潛力”的員工，應回顧其進入公司後的發展路徑，判斷是對其直接淘汰還是進入考察期，後續在人才會議上應重點討論這類員工在組織內的去留。
3.3 後備梯隊現狀
針對組織盤點中核定的組織內的關鍵崗位，確定各崗位上是否有缺崗需要補充，並盤點各崗位目前任職人員是否勝任及其穩定性和發展建議。然後針對各關鍵崗位，從組織內員工中選擇未來1-3年有可能擔任該崗位的員工作為後備培養對象。
step4：人才會議 – 人才盤點的校準會
除了結合組織戰略和目標完成組織盤點和人員盤點外，在人才會議開始前還需針對盤點中發現的問題提出在下一個週期內的改進計畫，包括具體舉措、責任人、完成時間和預計達成的效果。在制定改進計畫時計畫應該是針對之前盤點出的組織與人才中的問題提出的改進計畫，不應就計畫寫計畫。
人才會議作為組織與人才盤點中重要的一環，讓組織盤點和人員盤點的結論在業務負責人和公司負責人間進行討論，進行校準和糾偏。人才會議按部門/分公司進行，每個部門/分公司的負責人向公司總經理彙報組織與人才發展情況，即彙報前面組織盤點與人員盤點的結果。公司總經理應關注部門/分公司下屬部門組織結構的合理性、人才隊伍的建設情況、關鍵崗位的人員準備度、與全年戰略目標實現相關的人才問題等，並提出許多尖銳、敏感的話題。這是一場高層間真知灼見的較量，比拼的是誰對這個組織更有洞察力和遠見。
4.1 人才會議常見議題
4.2人才會議的原則與各方職責
會議的原則應是：客觀、開放、傾聽、保密
人才會議中各方的職責
4.3 人才會議的管理對話清單
4.4 人才會議的輸出
step5：結果實施 – 人才盤點成功的保障
待組織與人才盤點的結果經人才會議討論達成共識後，應由業務部門負責人和HR共同推進人才盤點結果應用和組織與人才改進計畫的執行，並定期對改進計畫完成的效果進行回顧與評價。
作者：陶亮 Neal（前華潤HR）
