人才脫離預期的發展軌道
“人才脫離軌道 – 人才脫軌（Talent Derailed ）” 一詞，是享譽世界的 Centerfor Creative Leadership （ CCL ，創新領導力中心）兩位著名研究者摩根·麥考爾（ Morgan McCall ）和麥克·隆巴多（ Mike Lombardo ）提出的一個管理學術語（他倆還提出過大名鼎鼎的 70/20/10 學習理念），專指組織中具備高潛力並得到重點培養的人才（High Potential Talent），因各種原因未實現自己價值，最終被降職或被開除，從而脫離了企業對其期望的發展軌道。
追本溯源，他們的最終 “脫軌” 往往與組織的任用或培養方式有密切關係。
經過長期研究， CCL 給出了
導致高潛力人才 “脫軌” 的五大原因。
1. 頻繁升遷以獎勵高潛力人才
不少高潛力人才由於階段性的成績在很短的時間內（甚至不到一年）便快速晉升。
這些被頻繁晉升的高潛力人才在所經歷的職位上缺乏從經驗中學習的時間和機會，他們缺少看到從規劃、決策、行動到結果的完整過程，亦缺乏與他人建立更深入或信賴關係的時間。
最終 “脫軌” 的高潛力人才往往都有著快速升遷的經歷，他們更容易專注於下一個目標，卻怠慢了眼前的職位。
黃欽東觀點：
VUCA 時代，讓企業和人才變得浮躁，很多事情都感覺時不我待、只爭朝夕。
但事物的發展總有內在規律。比如，時間 – 就是人才發展無法隨意突破的門檻。
所以我們只能設法盡量縮短週期，而無法拔苗助長、一步登天。世上最快的捷徑是腳踏實地。厚積，才能薄發。
科學的設計發展路徑、明確階段性發展目標、過程中針對性的賦能和輔導回饋、嚴謹的階段性能力評鑑，這些都必不可少。
當然激勵的方式也不止晉升一種，還有很多物質和精神激勵的方法，要合理的控制預期。
關於激勵，往往是不患寡、而患不公。別讓同事們眼紅高潛力人才而 “群起攻之” 或 “避而遠之”。
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2. 以挑戰性任務測評高潛力人才
很多企業在發展高潛力人才時，往往會安排一些挑戰性任務。但如果這些任務僅是 “測評任務” – 也就是直接用來衡量他們能力的任務時，很可能會造成意外的結果。
“測評任務” 使得他們傾向於展示自己能做多好，而不是從這個任務中能學多少。
將任務“測評化”會導致被測試者孤軍奮戰，在這個過程中他們往往很難得到教練和輔導的機會，這阻礙了他們從經驗中學習的機會。
黃欽東觀點：挑戰性任務是人才培養的有效手段之一，應該多針對性客製化的設計給高潛力人才。經歷的任務越多、越難，成長就越快。任務完成後的評估也很重要，可以了解培養的效果，以及強化高潛力人才的自我認知。
不太建議在人才培養的過程中安排短期利益目的性太強的 “測評任務”，更多是在高管選聘或任命之前的評價中心（ Assessment Center ）中才會應用。
3. 調任時始終帶著自己的高潛力下屬
調任將使個人迎接更好的挑戰，但高潛下屬於與固定上級共處的時間過長，會逐漸形成一種過度依賴，依賴固定上級的強大能力，而無法建立自己的主見，發揮自己的潛能。他們也因此失去與不同類型的上級共事的機會。
黃欽東觀點：很多企業在管理者招募和調任時有規定不能帶原來的下屬，這是個理性合宜的機制。
優秀的管理者就應該有能力應對各種挑戰、適應各種環境、管理各種下屬。
對於管理者而言，有一種實力和自信，叫『放手』！
4. 只注重高潛力人才的業績
高潛力人才與上級打交道的方式很可能不是其對待其他同事的方式。
一個業績和能力都很強的人最終走向“脫軌”，往往是因為其糟糕的行為風格或個性特質未能在早期未被上級識別出來或受到足夠的注意，而缺乏足夠的干預和輔導。
黃欽東觀點：在識別和發展高潛力人才過程中，我們往往要去注意其在個性特質方面的“脫軌因素”。
在 DDI 2016 年發布的《企業領導力致勝全解析》報告中明確指出了 “企業領導者脫軌風險”，有幾種個性特質需要特別規避：
- 傲慢、
- 變換不定，沒有主見、
- 逃避風險、
- 過於聽令行事、
- 好辯、
- 衝動。
個性特質被干預改善的機率並不高，所以在識別選拔階段就應該重點關注。
5. 將高潛力人才長期固定在某個職位
如果將高潛力人才長期固定在某個職能或事務上也會導致其最終“脫軌”。
高潛力人才將無法建立更為全面的視野，無法以更綜合的角度來思考問題。同時也無法學習與不同部門共事的經驗。
黃欽東觀點：經驗是人才標準中的核心要項之一。 “沒吃過豬肉，也見過豬跑”是有風險的。
通常我們的經驗地圖包括
- 專業類（相關專業領域）、
- 管理類（如團隊管理、專案管理、業務管理）和
- 業務場景類（如總部/一線、不同發展階段組織、變革/扭轉虧損等）。
我們需要根據高潛力人才的發展目標拆解出相應的經驗結構，進而設計合理的輪調路徑和周期，這是加速高潛力人才發展的有效手段之一。
企業或人資須避免
- 『頻繁升遷以獎勵高潛力人才』，
- 『僅以挑戰性任務測評高潛力人才而非以學習為目的』，
- 『調任時始終帶著自己的高潛力下屬』，
- 『只注重高潛力人才的業績』以及
- 『將高潛力人才長期固定在某個職位』
才有較高的概率發展好高潛力人才，並為企業所用。
內容來源：香港第一勝任力 黃欽東 著 2022-07-25
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