越南罷工 紀實 – 親身經歷與觀察

住在越南八年多的時間，親身經歷過大小各種形式的 越南罷工 ，當然也包含知名的野貓式罷工。經由不同產業企業主的分享，了解在相同的環境下，什麼樣的作為可能導致什麼樣的結果；又如何積極心態的行動，翻覆了大家對越南罷工普遍傳統的認知。

這篇內容稍嚴肅，寫起來心情頗沉重，長年住在台灣的讀者，可能無法或不太理解，為什麼好好的有工作還罷工？在法國或德國的罷工激烈程度是不亞於越南的，但越南的『野貓式罷工』可說是極為特別，迥異於其他國家。以下說明如果沒有指出是某國企業，則泛指在越南的一般各國企業，懇請讀者特別注意。

有不少台灣來越南投資的企業主，派駐的管理幹部或人資主管，認為越南罷工多，員工不好管理，是因為『三慢』：浪漫，散漫，傲慢，但真的是這樣嗎？

關於『三慢』問題，我在未來台商經營管理篇有更多的說明。依據個人的觀察與理解，其實不是如此的。

了解越南工業發展的背景，才能理解員工對罷工的思維

1980 年代

農業仍然是越南的主要經濟活動，工業開始發展，各種民生與國家基礎工業在越南各省落地。發展初期勞工的量嚴重不足，因此從數十萬成長到數百萬計的勞動人口需求必須找到填補來源，農田裡辛勤耕種的大量農夫，不論男女，就成了這一波勞動市場需求的主要供給來源。

在基礎建設不足及勞工權益意識淺薄的情形下，工人的工作環境與基本生活需求條件相較同時期其他開發中國家，是相對落後的，遑論企業社會責任。

舉凡上班交通時間過長（步行或單車），飲用水不潔（水龍頭打開為各色砂土流出，或是各種軟蟲類），廁所打掃不足經常髒汙，廁所建置在員工餐廳旁邊，員工餐廳的料理區可以看到蟲子漫爬與蒼蠅紛飛；

更有基本勞動權益被漠視或侵害的狀況，如違法扣薪資，巧立名目扣款，不合理的扣假制度，餐廳主管與廠商勾結侵占菜款或是拿回扣導致飲食的量與質每況愈下；外國籍的主管不當管教，威權管理，謾罵員工，歧視性言語與肢體動作等，這些都是埋下未來員工罷工的種子。

由於農民吃苦耐勞的本性，識字率不高或是知識不足，這些不合理狀況暫且不會造成明顯的勞資糾紛與問題。相較於北越與中越，越南的南部各省因開始接觸外來經濟（以美國為主），則較早進入工廠或是一般商業活動，對罷工也較有概念。

1990 年代

低密度與低技術的工業型態開始慢慢轉型，比較具代表性的為紡織業，鞋業，紙業，食品業，民生輕工業等，這些產業恰巧也是我們台灣前往越南投資的主力產業，從中不難發現當年台灣的前輩們來越南拓墾的耕耘足跡，以及與越南政府共同商議，擬定產業政策的歷史記錄（請參考台商發展篇）。

此時工人的工作環境已經比前述 1980 年代進步，但有部分廠商所提供的就業環境依然落後未改善，基本勞動權益被侵害的狀況不減。這個年代也是勞工意識開始萌芽的時期，1994 年越南罷工法成立後，罷工的事件開始少量在越南各地發生。

2000 千禧年

越南開始有中密度，中技術的工業型態，中產階級消費品開始發展，部分先進國家或其品牌企業看中在越南製造的成本優勢，陸續投資設廠或是相尋代工廠。

這些品牌企業對於越南的勞動條件與員工權益，採取的對策是睜一隻眼閉一隻眼，各地的罷工問題由代工廠自行處理或負責。千禧年也是越南從農工業為主，轉向商業型態的開始，尤其在 2005 年後，經濟開放與大量商業活動帶來通貨膨脹，工人薪資對應不上過快，過高的物價上漲，造成生活痛苦指數上升，罷工數大增；2008 年全國罷工案件 760 件，2011 年罷工件達 982 件，創歷史新高。

2010 年代

陸續有高技術，高密度的工業型態誕生，Intel, Samsung, LG 等前後進駐。商業活動蓬勃發展。世界各地的非營利與勞工權益組織也把焦點放在越南的勞動與工作環境問題，因此品牌企業主動或被動的開始要求代工廠落實『企業社會責任』，透過第三方稽核，或在供應商評比中加入勞動權益，工作環境，協助員工提升識字率與教育程度等項目，敦促代工廠改善。

此時期勞工意識高漲，勞工已會透過現代化的數位媒體互通有無來比較，對於工作條件的要求更高，沒有做好因應的各國廠方，持續面臨野貓式罷工的損害。

此外，某些經營不善的企業主或是高階主管精算營運狀況後如發現無力回天，會放下所有機器設備，庫存與原料，偷偷離境，避開大量的清算成本。類似案例不時發生，以韓國廠為例，近幾年知名的就有三件。越南東南部同奈省壯奔縣的韓國紡織品廠「光霖通商」未支付薪資，保險費與資遣費達合新台幣 6630 萬；位於胡志民市的縫紉工廠（B社），員工損失共約合新台幣 620 萬；另一間位於胡志明市的縫紉工廠（N社），員工損失共約合新台幣 6500 萬元。

惡性循環的是，這種案例會被不肖企業主或是管理幹部，拿來威脅警告員工說，如果員工亂來或是不聽話，公司就偷偷關廠，讓大家都拿不到錢。

以上是越南工業發展與勞工意識轉變進程的快速縮影，接下來我們近距離看看越南罷工的狀況。

Wildcat Strike 野貓式罷工

野貓式類型的罷工通常在勞動者對工資狀況或者工作條件不滿意的情況下出現。由於缺乏工會等強有力的合法領導者，這種類型的罷工具有較強的隨機性和組織鬆散的特徵 – Wiki
https://zh.wikipedia.org/wiki/野猫罢工

在許多國家，舉凡沒有透過員工工會申請登記的罷工，一般統稱野貓式罷工。透過申請制的罷工，像是事前預告要打你一拳，讓企業有所準備，被打時會痛但至少不會驚慌失措；

但野貓式罷工就是直接一掌從你的後腦勺摑下去，讓你頭冒金星，回神時罷工事態已經很大，因此多數企業對這種罷工深惡痛絕，除了影響管理，延誤產能，更重要的是造成公司成本上升與賠償客戶等更多損失，依據公司產能規模大小，一天的金額可以從幾萬美金，到幾百萬美金。但也有公司老闆說，這個就像是感冒，打個噴嚏發個燒，幾天就好了，沒什麼大不了。

越南罷工 – 幾乎 99.9% 是野貓式罷工

為什麼截至 2019 年底，從國際勞工權益組織 FLA（Fair Labor Association）統計的結果，以及越南全國唯一合法的總工會VGCL（Vietnam General Confederation of Labor，1929年成立）所呈現出來的數據，都是這樣的狀況呢？ VGCL 不是已經公布了制式的管理辦法，讓企業工會與企業員工有合法合理的管道來集會遊行，宣達員工的想法，並與資方協商溝通理想的工作條件嗎？

越南總工會 VGCL 是一國家機構，其組織成員為 100% 官派（別忘了越南是世界僅存少數的共產國家）。因應國家發展需求，起初總工會以及企業工會的立場略為偏向資方，當爭議與衝突發生時，工會多鼓勵員工代表隱忍或是互相支持，以取得雙方和平共榮發展為出發點。

1994 年罷工法成立後依然如此。這種狀況在 2010 年後有較大的轉變，總工會立場不再偏頗於資方，保護勞工權益的色彩趨於濃厚，尤其是對於外資企業更是明顯，勞資爭議如經法院處理，外資的資方通常較不利。對於野貓式罷工，以默許代替支持，以事後協助雙方協商代替禁止，這樣的態度，讓野貓式罷工成為一種勞資溝通的常態。

不少各國企業有另外的看法，認為企業工會不只是偏向員工而已，尤其在 2000 年之後，多數人認為企業工會就是野貓式罷工的幕後操盤手，就算不是，也是推波助瀾的首號單位。

我並不是說罷工跟工會成員絕對無關，但仔細分析前述資料以及接下來的實際案例，可以推出一個結論，如果沒有長期累積的議題，以及重大關鍵不滿事件超過臨界點，光是企業工會幾個成員要煽動或組織幾千人，甚至是幾萬人的罷工，談何容易。

此外，透過前述工業發展與勞工意識轉變的縮影我們知道，越南員工從早期的農民工，一直到近期的勞工，其學歷，社會經驗以及各種管理能力，與資方的管理團隊有極大的差異，要是真有與資方管理團隊對等的人才也不會跑去當產線勞工。因此兩方人馬要落實公平有效的正式溝通協商，本質上有一定的挑戰，如加上平時有負面印象的累積，更是難上加難。

員工一旦不滿累積接近臨界點，他們會從平時的漠然，轉為到處竊竊私語並互通消息。Facebook 或是 Zalo （發布於 2012 年，越南知名的即時通訊平台，類似 Whatsapp 或 LINE，2019 年官方宣稱超過 3200 萬活耀用戶，越南全國行動電話註冊率超過 80%）是傳遞不滿煙硝的最佳實用平台。

看似沒有計畫的集體行動，在資訊集體分享下，悄悄展開，必然不會透過正式管道來申請與執行。

既然稱之為野貓式罷工，表象是一種  “ 看起來 ” 組織性極弱，甚至是沒有組織，找不到帶頭者，找不到真正策畫者，沒有一個所謂領導團隊的集體活動。越南的野貓式罷工，尤有為甚。多年前第一次接觸時，我也覺得很不可思議。

Zalo 官網：https://zalo.me/pc

下圖：越南知名的即時通訊平台 Zalo，與常用的 Facebook。就算不懂越南文也可看圖操作，進去 app 後改成英文版即可，

越南罷工案例

2018 年，約 1 萬多名員工的鞋廠

醞釀

陸續有員工在 FB 與 Zalo 分享，『聽說公司決定導入自動化機器，公司是不是會裁員？』，『聽說公司要減薪，怎麼回事？』，有的還寫著某些幹部口頭警告員工，如果表現不佳不認真工作，則優先被機器人取代；也寫出少數幹部跟前述的案例一樣，拿韓國廠關廠不支付薪資來威脅員工必須配合公司的政策與管理………

越南有所謂的梯薪制度，也就是不同的位階薪資必須有 5% 以上的差距。此基本設定在十數年前某些公司便宜行事的設計下，變成了年資梯薪，除了政府公告的基本薪資調整，每滿一年年資，加 5%。

在當年基本薪資（2005年，基本薪為當時的美金 39 元）是負擔不大的。長期來看很可觀，每年基本薪資調整從 1990 中期的 40%，雖一路緩降到 2019 年初的最低區域 5.8%，但在這樣的長期漲幅下，其 20 年 的複合成長約為 1500%，其近 10 年的複合成長率為依地區從 250% 到 350%。（數據為每年基本薪資漲幅的複合成長，並未依據物價波動與通貨膨脹做調節，請讀者注意）（企業有一位專業的人資主管，此時顯得極為重要）

SL 廠為了樽節人事成本，開始規劃梯薪的優化制度。在 2017 年底執行員工意見調查，詢問員工對於新的薪資制度的意見與看法。這個出發點是對的，但手法粗糙。問卷填寫不是透過專業機構執行，過程沒有保密性，絕大多數員工認為公開的填寫過程與在問卷寫的字，是用來標記反對或有問題員工。

對於薪資制度的描述，多數員工還是不清楚，甚至無法了解問卷裡的部分越南語詞彙，這樣的狀況讓更多數員工開始透過 FB，Zalo 互相詢問，了解他人看法。

SL 廠在 2018 年初，公布了新的薪資制度設計，把原本沒有封頂的梯薪制度，改為只能到第八年到頂。九年年資以上的員工面臨薪資縮減，年資越多縮減越多。

過了臨界點

Facebook 與 Zalo 群組猶如大炒鍋，食材菜料，『油』，『醋』不斷的進來，加上幾雙看不見的手拿鏟子炒菜，加大爐火，一盤香噴噴，熱騰騰的料理即將上桌：

• 開始有人在 FB 及 Zalo 羅列 SL 廠的各式罪狀，點讚者眾（儘管有的不屬於 SL 廠，或是很早就被解決的問題）；
• 之前被公司資遣或開除的員工陸續出現，描述公司當初如何對待，寫到激昂處，點讚與標示落淚者不絕（讀者可能跟我一樣好奇，他們是怎麼出現的？稍稍體會其看不見的手了嗎？）；
• 有人寫，公司欺負我們越南工人（很多人留言：這是非常不公平的）；
• 有人寫，如果有罷工，我跟我的那一區的同事一定支持（很多讚或是愛心）；
• 太好了，我來通知其他人（更多讚或是愛心）；
• 記得帶國旗或是布條（更多更多的讚或是愛心）………

上面的討論，沒有商議日期，沒有討論時間，也沒有具體的行動方案。

爆發

一週後的某日早上，某條產線的幾個人突然停下工作，逕自走到廠房外的人行道，開始快速的輸入手機訊息。幾秒鐘後，許多員工的手機收到簡訊，或在 FB，Zalo 群組看到留言『大家停止工作出來了』。第一波收到訊息的人，大多數也停下工作把訊息傳給其他人。

『大家停止工作出來了』，一則短短幾個字的訊息，如矩陣地雷連環引爆的傳開，烽火燎原之勢已無可擋。

開始有人大叫，呼籲大家加入罷工行列，原本身上藏好的布條，標語，旗幟，紛紛出現在廠區各個角落。也可以看到幾個地點一群人聚在一起，拿麥克筆正在布條上面寫大大的抗議文字。

某生產主管把廠房的門鎖起來不讓員工出去，倒不是想留下員工工作，而是不讓他們加入罷工行列。裡面的員工一通電話，外面數百名員工瞬間蜂擁圍繞該廠房，叫囂，敲擊大門，主管不得不開門讓大家出去。我只能說主管螳臂擋車的勇氣可嘉，好在員工們沒有傷害該名主管。

不到一小時的時間，幾乎全部的人都離開了生產崗位。下午，大批的中班員工到了，大多數人直接加入罷工行列。少數想進去生產線工作的，則被幾位罷工者丟擲事前準備好的蝦醬，以示警告。（Mắm tôm，蝦醬，新鮮狀態時多數外國人覺得是挺好吃的，但餿掉時極為腥臭。某些國家的抗議群眾喜愛丟雞蛋，物品不同，但丟擲目的相同）

被廠方邀請來維持秩序的公安（警察），一開始來了十多位，繞了幾圈，有的跟罷工成員交頭接耳幾下，沒多久僅留下三位其他就回去了。

新的訴求與想法不斷的在 FB 與 Zalo上累積，除了薪資制度外，休假制度很快的被點名為需要回復原狀的第二名。雖廠方想盡辦法，也僅能在中後期進入上述這些員工的 FB 及 Zalo 討論區。據推測，有極高的可能有另外的核心討論區。

沒有人出面宣稱是此次罷工的領導者或是代表，SL 廠當然也找不到人來磋商協調。這時，工團代表消失無蹤，廠方僅能張貼出一張超大海報來溝通。

第一次大海報，說明休假會恢復，人潮沒有散去。FB 與Zalo 出現大量留言與討論，絕大多數是負面的。第二次大海報貼出，說明公司會維持原來的薪資制度，不實施新的，人潮仍不散，但 FB 與 Zalo 的留言開始有了不同的聲音。第三次大海報，說明這兩天罷工公司薪水照付，只要大家明天回來產線正常上班，這是罷工第三天。

不正式卻自然的結尾

留言有人寫，『這樣好像可以了？』，『應該可以回去工作了？』，有人寫，『還不行，還有很多沒有答應我們！』這幾種類型的留言，會被打讚或是愛心的數量，遠沒有之前醞釀時期那麼多與明顯，但可以感受到集體的動能朝哪個方向移動。廠方的管理部門跟產線的幹部開始依其管轄單位，一一打電話給自己的成員，柔性勸導並鼓勵明天回來上班。

隔日，絕大多數的人回到崗位正常上班。雙方沒有人坐下來開會，沒有人簽屬文件，事件落幕。

這個罷工案例是比較經典的，有些罷工活動會在中期推派出代表，來跟資方談判協商。不論是主動代表，或勉勉強強被推舉出來 ，建議資方不要標籤化秋後算帳，以免二次罷工。

下表是越南某大型企業近年罷工記錄，數萬人上街頭場面浩大，沒有經歷過，第一次在現場會害怕是正常的。

513 事件

2014 年的 513 越南全國大罷工，為抗議中國宣稱南海油田主權，抗議隊伍的人潮陸續加入了部分暴民，活動從示威抗議，快速變質為掠奪與破壞，當時各國工廠遭到搶奪財物設備與破壞焚燒。

下圖：2014 年 5 月 11 日於越南河內聚集的抗議民眾，轉自 Wikipedia。

A 廠，5 月 13 日，上午 9 點

廠長邀請所有部門主管，招開作戰應對會議，決議應變計畫，撤退計畫，透過其他縣市友廠告知行經路線，預估下午一點左右遊行隊伍到廠。

沒想到錯估形勢，遊行隊伍是大量的機車隊伍，機動力強，並非是僅有步行隊伍，在上午 10 點半，就有數十輛機車，每輛機車都是一人負責騎，後面載一人。有人拿旗幟，有人手上拿點燃的酒瓶，或是火把。當時剛好是夜班下班，夜班成員絕大多數是男性，裡應外合，把大門推倒，此時機車隊伍粗估有兩百輛，三百多人。

他們騎車進入廠區內砸門敲窗破壞，廠方總務立即依照計畫關閉總電源，通知全體員工下班，並聯絡公安儘速前來支援。

夜班約 1 千多人一起下班的移動，略為牽制了機車暴民，同時公安到達抓人，機車隊鳥獸散。機車隊選擇工廠或是工業區進入破壞的重要條件是 – 交通！如果無法透過機車完成破壞任務，則他們會放棄目標，能夠逃逸是他們繼續其他破壞的必要條件。

下午 2 點，廠長再次開立作戰會議，規劃下次機車暴民前來的作戰方式，並且與公安廳『合作』建立熱線，一旦機車暴民到，公安大隊立即前來支援。並告知所有人員撤離到市區飯店避難。

傍晚 8 點，留守人員在遠處發現機車隊再度前來，立刻通知公安廳，此時大批機車隊已經進入工廠，目測約有 300 輛。據事後攝影機錄下的資料顯示，有隨機破壞與預謀掠奪兩種：

• 隨機破壞看到就搬者，機車在廠區任意行駛，隨意破壞，明顯看出沒有特別目的，僅為破壞物品，隨意點火；看到有價值物品就搬走。
• 預謀掠奪者第1類，從工廠大門進入廠區，機車直接開到有懸掛電視或是冷氣機的區域停下，動作俐落確實的拆卸機台，急忙搬走。讀者猜猜看，強盜者是誰？待會揭曉答案。
• 預謀掠奪者第 2 類，有 4 人直接抵達辦公室，因沒有燈光使用手機照明，並不時檢查手機，推測是在看路線圖。到達財務室的庫房，開始拿出工具破壞金庫，取走等值超過百萬台幣的現金。必然是內部員工串通，但無法找出是誰，知道公司金庫位置員工的人太多了。

10 分鐘後，公安大隊到，合計約 120 人，開始抓人，此時仍有其他遊行隊伍繼續集結進去工廠破壞。由於人數比例懸殊，公安隊長在廠方同意下跟暴民協商，只要通知隊伍停止破壞，放下所有的公司財物設備，停止放火，就把抓到的人當下放走，並要求未來不得破壞（最後這句應該是講心酸的）。暴民們同意，撤離。但拿金庫錢的那批人早已逃之夭夭，事後統計損失約新台幣 450 萬。

B 廠

沒有妥善規劃，沒有公安保護，工廠被第一批車隊掠奪物品並在幾處點火；第二批車隊到來所獲不多，到處焚燒，工廠幾近全毀，損失約一億三千萬新台幣 。

C 廠

遭遇比較戲劇性，眼看事情緊急，友廠狀況慘烈，廠長直接宣布棄守，帶著所有外籍人員到市區飯店避難，最後找來越籍主管說：『公司守不住了，你通知員工這幾天都不要來上班，等公司通知』

沒想到這位越籍主管，不知道哪來的領導力與勇氣，號召約 200 多名員工駐守在工廠大門，形成人牆，並請開聯結車的同仁，開來公司三台聯結車擋在大門口。當暴民車隊到來，這些人跟車隊說，這家公司是好公司，我們需要在這邊工作，你們把它燒了，我們就沒有工作，請離開。就這樣保住了工廠。

浴火重生

幾家台商工廠在遭受比較嚴重的破壞後，並沒有放棄在越南的布局，反而在兩年左右的時間重振旗鼓，原來的員工陸續回任數八成以上，甚至好幾家如同上面C工廠毫髮無傷，為什麼？

原來這些業主的經營理念就帶有濃厚企業社會責任的價值，當罷工事件發生時，大多數員工透過主管向公司表達不會參與罷工，或是願意保護公司的立場。甚至在遊行車隊前來破壞時，跟遊行隊伍說這個公司很好不需要破壞，讓工廠全身而退。

也有抵擋不住而另外組織小隊伍，護送幹部到市區飯店暫避的。事件過後，受到嚴重破壞的企業老闆面對巨幅損失的確讓人萌生去意。回台思考良久後，除了感念員工的支持外，也洞察越南發展趨勢，即便未來薪資成本是一大挑戰，但員工向心力與國際情勢佳讓他們決定回來越南加碼投資。員工聽到老闆要回來，紛紛加入陣營。時至今日，結果證明判斷正確，不僅員工工作狀態穩定，業務量也比513事件前大增，成為各國商界之表率。

相較於前述某些經營不善工廠的企業主偷偷離境，積欠大筆員工薪資，置員工生計不顧，其高下立判。

企業不得不轉型，否則等著被淘汰

薪資成本的挑戰

不論是哪國工廠，曾遭受野貓式罷工襲擊者，其理由多數為薪資爭議，伙食與休假爭議，以及不當管理。

投資者不能期待越南是永遠的低成本製造綠洲，越南的人民也企望從製造導向轉型為加值商業服務導向，雖還有一段路要走，但薪資成本不斷墊高是不可避免的趨勢。

另一個成本壓力源是越南社保三險的計算範圍愈來愈大，讓廠商的負擔日益繁重，包含社會保險、醫療保險和失業保險。過去各國廠商的做法是壓低本薪，盡量拉高各種津貼以降低社保的負擔。

但越南勞動部與社保局也不是吃素的，從 2016 年起，陸續將本薪以外的薪資項目納入投保計算，薪資成本遽增，對勞力密集的製造業衝擊極大。

苦思轉型的企業，慢慢摸索出改變之道

既然薪資成本高漲是不變的趨勢，除非繼續游牧尋找更低廉的生產基地，否則這樣的情況會不斷循環下去。改變的作法，慢慢在各國工廠遍地開花：

精實生產管理（Lean）

提升效率與效能，引進自動化設備，訓練員工有更高的產出，賺管理財，是第一步。

成立人權與環安部門

落實勞工權益保障，配合政府規定建置與維持符合安全規範以及人體健康要求的工作環境，是第二步。

強化工會成員的基本職能

提供資源輔導企業工會，讓勞工有能力可以對等與資方溝通。例如財務規劃，活動組織，採購議價，溝通協商，選舉等，確保工會能力可以真正協助勞資雙方，這是第三步。

投資品牌或提高附加價值

第四步，更積極的企業開始轉攻越南消費性市場或開拓國際市場，一起享受越南從中密度中技術工業，轉型為高技術工業與大量商業活動帶動下的經濟成果。

筆者實際探訪並追蹤上述各國公司長達 8 年，能夠落實執行這四個做法其中兩個以上者，其營運績效佳，員工穩定，有永續發展之勢，在越南的社會形象也頗為良好，已不為野貓式罷工問題所困擾。

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