Home 專欄 人力資源論壇 領導-管理-領袖 企業文化 – 如何塑造、建立、或 改變 企業文化 ? Reply To: 企業文化 – 如何塑造、建立、或 改變 企業文化 ?

HR Mandy
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下面介紹的這家傑出的高科技企業,其主要產品既不是顧客所要購買的、也不是員工所製造的東西,而是顧客和員工全都融於其中的企業文化。

注:只要問一問任何一家一流的高科技企業,什麼使這些企業引以自豪,十家有八家或許會告訴你,它們引以自豪的是自己的產品或服務。剩下的兩家則會舉出一系列的東西,如它們的業務流程、它們的業務夥伴關係、它們的員工等等。總之,概括起來就是:企業文化。

什麼是企業文化呢?Terence E. Deal(特倫斯)和Allan A. Kennedy(亞倫)合著了一部頗具影響的專著,《企業文化》(Corporate Culture)。書中給企業文化的定義是,
“用以規範企業人多數情況下行為的一個強有力的不成文規則體系。”

張忠謀是美國斯坦福大學(Stanford University)畢業的電氣工程博士。自臺灣積體電路製造股份有限公司創立以來,他一直擔任這家矽晶圓製造廠家的董事長。之後他又兼任總裁。此外,他還擔任臺灣另外兩家高科技企業的董事長。

1995年,臺灣積體電路在臺灣大型企業中排行第22位,總收入超過了10億美元。張忠謀由衷地贊同‘電子精英’這一提法,並試圖領導臺灣積體電路沿著類似的道路前進。他尤其讚賞將企業視為一個依靠共生關係生存的生態系統。

他說:“在臺灣積體電路,我們具有一種優勢,因為我們的企業在本質上有助於培養合作精神、發展共生關係。”

臺灣積體電路從一開始創建起,它的戰略核心就是將企業辦成一個全心全意為顧客生產、“專注盡心的鑄造車間”,而不是為了推銷自己的品牌。

這是世界上第一家採用這種經營模式的企業,完全是張忠謀的設想。因此,面對眾多持懷疑態度者,張忠謀不得不一再為之辯解。

由於當前建立一個加工廠的成本高達近20億美元,越來越多的半導體企業決定集中精力搞好設計和行銷,將生產業務交給臺灣積體電路這種工廠以及近年來才湧現出來的一些他們的對手。

張忠謀說:“我們的客戶不用花錢自己建立製造廠,也不用提供技術。我們已經開發了技術,而且比他們有能開發的更好,因為我們具備規模經濟。客戶可以把我們公司當作他們自己的。他們可以充分利用我們的設備和所有的生產資訊,同時還隨時可以按自己的意願改變生產進度。”

採用這種方法,比傳統模式更需要加強與客戶的協調和溝通。企業經常交流的物件不僅是客戶,也包括企業自己的員工。

每一季度,張忠謀都要和高級經理人員交談一次。他把這些人員分成兩組,每組 50 人。張忠謀通報了公司最新的業務發展方向、戰略與戰術後,接著便是回答經理人員提出的任何問題。這一做法在企業內加強了共識和合作精神。

就“管理就是服務”而言,張忠謀認為,高層管理人員應主要起鼓動和催化作用。

自接管企業身兼董事長和行政總監兩個要職以來,張忠謀一直在尋找一種方式將決策權下放給下級。

例如,原來由總裁主持的會議將來要改由副總裁主持。其它決策權也將下放給部門負責人。張忠謀說:“我們要鼓勵員工積極主動參與決策。如果不是確有必要,不應將決策推給上級。目前,仍有過多的事務推給上層決定,結果造成了許多不好的效果。這樣做一方面浪費時間,同時在上級決策中造成瓶頸,此外還會使直接當事人逃避責任。”

“我發現,在這方面存在問題,並且打算著手解決,”張忠謀接著說道,“不過,要真正解決這類問題只有通過實踐。你沒法把它變成條文。”

在談到視員工為同仁的觀念時,張忠謀認為,“目前企業人員缺乏,或者至少可以說專業人才缺乏,因此除了將每一位員工都視為臺灣積體電路最重要的人員之外,我們別無他法。”

臺灣積體電路在這一方面表現不錯。在臺灣高科技行業中,張忠謀的企業裡員工流動率保持著最低的水準。

張忠謀十分擁護“激勵等於遠景”這一主張。他的遠景設想是將臺灣積體電路發展成為“世界積體電路業的虛擬工廠”,“如果這一願望得以實現,我們在本行業中的重要性將不亞於英特爾(Intel)目前的地位。”

“對企業中的大多數人來說,這是一個相當振奮人心的遠景。員工們非常樂意有機會參與實現這樣一個使命。

當然,他們也從金錢方面得到激勵,”張忠謀說道,“但我認為,這個遠景比金錢的作用更大。”

至於“變化就是機遇”這一觀點,張忠謀提到了臺灣積體電路在過去的成功面對過的巨大挑戰,包括日益激烈的競爭、越來越複雜的技術等。臺灣積體電路在剛開始時,只能生產3微米的圓晶片。今天,它已經有生產 3 奈米圓晶片的技術。

張忠謀說:“在我們這一行,人人知道變化是一個常數。如果有人想抵制變革,那麼他就不適合走這一行。”

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