Reply To: OKR 實做 – 為什麼僅有少數企業使用？

郭銘晟 Auster

個人分享一些實際上推動績效管理的心得，在經歷中小企業傳統的主管主觀設定目標、高科技業推動方針管理與知識策略管理，一直到轉化至智慧型組織的管理目標與績效設定，過程中我試著歸納出一些簡單但又容易被很多人忽略的前提(在推動 KPI 或是 OKR 之前先弄清楚一些根本源頭該釐清的問題)：

1. 務必先弄清楚，組織高層想要推動的目的是甚麼？所在組織(企業或是 NGO/NBO )想要藉此達成甚麼目標？；
2. 組織承受力如何？(資訊與資料處理能力、處理相關事務人員負荷能力、組織對關鍵受評核人員的依賴度及可替代性等等)；
3. 組織文化與氣氛如何？優質具備強烈共識的組織，甚至根本不需要目標式績效管理來管理員工，而且大小企業都可能出現此種現象(台灣內外都有眾多案例)，大如永光化學，小到如我經輔導的地區型連鎖美容美髮業，都不用設定推動 KPI 或是 OKR，管理仍然十分上軌道，員工的工作績效依然蒸蒸日上。

當然管理之所被稱為一門藝術成分大於科學的學科，就是若不去嘗試就不會知道結果，我第一個輔導客戶，就因為導入平衡計分卡式的策略目標設定，完成精簡又聚焦於明確成長策略目標的 KPI，加上完整銜接落實於日常管理(與員工對焦之行動方案設定+逐次檢討校正調整)，所以就算是員工僅 20 多人，年營業額未達三億的老牌物流業者，依然能夠在一年內讓企業脫胎換骨。所以我個人認為，就績效與目標管理而言，是否推動 KPI 或是 OKR，並不是重點所在，而是推動者(不管是公司主管或是顧問)是否能夠掌握管理方法的精隨與本質，因時因地因人制宜，以上回饋。