Reply To: 華為 任正非 拆掉人力資源部門 – “駕馭人性” 的 4 大突出管理祕訣

不要分拆人力資源部！
作者：戴夫·尤裡奇（Dave Ulrich）2015-07-24 11:36:150
拉姆·查蘭最近的文章《分拆人力資源部》掀起了軒然大波。他認為，極少有CHRO可以在輔佐CEO和管理組織內部事務時，扮演重要角色。他認為，絕大多數的CHRO不能“將人力資源與真正的商業需求結合起來，不瞭解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。”

雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO也可以做得更好。

近年來，查蘭先生的研究重點一直傾向于組織和人才，他撰寫了諸多關於戰略執行、領導力特性及提升管道、人才管理、變革、績效管理等話題的書籍。我相信，查蘭先生的觀點也反映了商業領袖們的持續關注點：通過塑造組織能力來贏得競爭。CEO們開始認識到，在獲取商業機會時，技術、運營、財務資源、甚至戰略定位等因素，已經和組織能力越來越緊密相連、難分彼此。當CEO們希望取得更好的業績時，他們往往尋求專業的建議，以打造有競爭力的組織——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實了，HR在建立組織的可持續競爭優勢方面具有重大價值。

現實中，人們對於HR專業人士的期望的確越來越高。但查蘭先生有意無意間抨擊了整個HR群體（“是時候跟HR部門說再見了”）。這有些簡單粗暴，顯然也不公平。

我認為，在人力資源（或財務、IT等）專業領域，有一種“20-60-20法則”，即，有20%的人表現卓越，為組織貢獻了很多，有20%的人陷入僵化的思維模式，無法為組織做出貢獻，剩下60%的人居於中間。批評末位20%的人當然可以，但不宜以偏概全。我不主張將焦點放在首尾各20%的人身上。頂尖的20%員工，他們已經很優秀，不再需要幫助，他們理應成為其他人的榜樣。末位的20%員工，他們也不會“領教”你的幫助。而中間的60%正在努力學習如何來驅動組織的發展，有時他們確實是因為自身能力不足，但我發現很多時候是因為高層領導不懂得HR的價值。因此，我主張教會這60%的員工如何創造價值，比如，如何在非常困難的情況下工作，或者如何與不支援自己工作的領導共事。

作為輔佐業務、傳遞價值的HR專業人士，不應當只談論人才話題。頂尖的20% 的HR管理者關注著三個方面：人才、領導力和組織能力，這些也正是60%的HR管理者應該提升的部分：

·人才：HR應當為組織培養有能力、有意願、能做出貢獻的人才；

·領導力：HR應當確保各級領導者都能夠具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區創造可持續的市場價值。

·組織能力：識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力（有時也被稱為文化、制度、流程、資源等等）。這些能力因公司戰略而異，可能包括：服務、資訊（預測分析）、創新、協作、風險管理、效率、變革（適應性、靈活性）、文化轉變、學習、戰略聚焦等。

我堅信，打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力，需要一個由外而內（而不是由內而外）的視角。在人才管理方面，這意味著要招聘客戶青睞的人才，而不僅僅只是做一個雇主；在領導力發展方面，這意味著高效的領導力，是由企業對客戶的品牌承諾以及投資者的無形資產所決定的。這些組織能力將由公司在關鍵顧客心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內的視角，對現有的戰略人力資源思維是一種補充。

查蘭的建議假定HR只能在“人才”領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源可以和應該創造價值的空間。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，他們就在創造巨大的價值。我認為與業務出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個方面做得更好。這是我與查蘭先生觀點不同的地方。

查蘭的分拆建議會產生兩個問題。首先，它試圖用一個簡單的結構調整，來解決人力資源管理為業務創造價值的根本性挑戰。我有些驚訝，查蘭先生一向以提供完整的戰略性建議著稱，怎麼會將人力資源的挑戰簡化為一個治理問題。如果要提升人力資源管理的有效性，需要對以下問題進行更嚴肅的審視：HR如何創造價值，如何培養HR專業人士；如何重新構建整個HR體系。

其次，在HR治理方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門的結構應當與業務架構緊密結合。一個聚焦性的業務，既不能採用分割式的HR結構，也不能是純粹的控股公司形式。在多元化的組織中，HR部門應當像一個專業服務公司一樣運行。這種方法兼顧了集中（效率、規模經濟）和分散（有效性、本機回應）的好處。事實上，許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源通才（the embedded HR generalists），與業務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（centers of expertise）提供專業領域系統的分析和建議；共用服務中心（service center）處理事務性工作。如同財務與會計、市場與銷售一樣，這三個部分都在HR職能下，有效協同工作。

我提出了一套完整的方法來幫助中間的60%。這包括重新定義HR戰略（由外而內），重新界定HR產出（人才、領導力和組織能力），重新設計組織結構，創新人力資源實踐（員工、績效、資訊和工作），更新HR專業人士的勝任力標準，圍繞決策開展分析而不陷於無謂的資料資訊當中。

推動一個專業職能領域的進步並不容易。頂尖的20%員工並不能完全分享自己的經驗，最末位的20%員工則受到了太多的關注，中間60%的員工，如果被無意中傷，就會感到受挫和氣餒，因此，我們可以為他們做得更好。

戴夫·尤裡奇是密西根大學羅斯商學院倫西斯·利克特（Rensis Likert）教席教授、RBL集團合夥人。他致力於研究如何使組織通過人力資源建立快速發展、學習、協作、責任、智慧和領導力等方面的能力，並在此領域享有盛譽。