Home 專欄 人力資源論壇 績效管理 OKR 實做 – 為什麼僅有少數企業使用? Reply To: OKR 實做 – 為什麼僅有少數企業使用?

HR 小助理
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OKR真的適合你嗎?

從KPI到OKR

近年來,經常聽到關於績效管理改革討論:

  • “GE終於宣佈放棄她引以為豪的績效考核‘強制分佈曲線’和‘末位元淘汰制’”、
  • “績效管理毀了索尼”、
  • “微軟、IBM紛紛取消績效評估”……

這些聳人聽聞的言論,再結合很多組織在管理實踐中存在的績效考核的問題,大家迫切需要新的體系。

所以我們熱情地尋找著替代傳統績效工具的新工具——OKR在這樣的背景下粉墨登場。

OKR從一開場,就攜帶著強大的榜樣光環:它誕生于英特爾的格魯夫、和Oracle的Gary Kennedy,火熱于谷歌20年的最佳實踐。

成功企業、成功實踐的榜樣效應,讓不少企業開始成為OKR的忠實粉絲、並蠢蠢欲試。

但是,大家在套用OKR前,往往忽視一個問題:你的企業究竟適不適合OKR?

OKR到底是什麼?

回答上述問題前,先搞明白一下,OKR到底是什麼?

OKR,就是Objectives and Key Results(OKR,目標和關鍵成果)體系。

它和KPI的區別在於:KPI(關鍵績效指標),是將目標轉化成為各個績效指標;而OKR(目標與關鍵成果),把目標轉化成為各個小目標的累積。

OKR最早可以追溯到英特爾的格魯夫,和Oracle的Gary Kennedy,他們通過這種設定目標的方式來管理績效和促進發展。

而OKR變得這麼火,要得益於Google公司。1999年Intel的VP John Doerr,投資了Google,然後把OKR體系也傳播到Google。

同時,伴隨著到Google的業務大躍進,OKR作為重要的目標管理工具,被推廣到全世界更多公司。包括Uber、MongoDB、LinkedIn、Twitter以及Zynga等系列世界著名的互聯網公司。

有野心的目標、符合SMART原則的關鍵成果設定、定期的回饋和溝通、完全透明化的操作、與加薪獎金等物質分配脫節等特性,讓OKR成為超越KPI/BSC等傳統工具的新手段,被眾多企業採用。

怎麼判斷OKR適不適合你家公司?

我們在推崇某種工具時,思維慣性會將“成功的工具”與“成功的企業”關聯起來,認為因為有了成功的工具,所以才會有成功的企業;

但事實可能是另外一種邏輯:因為是成功的企業,所以才會讓工具成功。

有了成功企業的諸多因素作為前提和背景,OKR這種工具才能更加順暢、有效的運作。

但它在其他不同性質、不同規模、不同產業的企業裡,很有可能會水土不服、無疾而終。

怎麼判斷OKR適不適合你家公司?我來從這五個方面“潑潑冷水”。企業HR可以先理性的考量下組織和自身的需求,再來決定是否要引入OKR。

OKR不是績效考評,只能促進績效發展

在試圖引入OKR之前,先搞明白一個問題:你為什麼要引入OKR?是希望它能夠替代傳統KPI,達到更好的績效考核管理嗎?

如果你的回答是Yes,那麼對不起,OKR並不合適你。它不能替代績效考核,只能促進績效發展。如果你想讓你的獎金發的更公平一點,你得去找到另一種工具。

OKR是一種目標科學,是通過目標來驅動業務發展和員工自覺。它是一種績效發展體系,並非績效考評體系。

將OKR作為員工考評手段,恰恰是OKR從本質上就反對和抵觸的。操作不當,企業引入OKR還會淪落到KPI的窠臼中。

OKR不能解放HR,而會讓HR更累

KPI的績效考核管理效果不好,給HR的工作帶來了很多難題。但是,OKR同樣不能解放HR,只會讓HR更累。

因為和資料導向、結果直接的KPI不一樣;OKR是一件長期的、反復的、不斷溝通和修正的事宜。

OKR重在溝通、回饋和反思,在推行過程中,HR必須要定期匯總結果,展開研討和反思,對OKR進行不斷的調整,要持續修正、堅持結果導向。

這樣的追蹤過程,不僅需要HR需要付出很大的精力,還需要組織全員的配合。

OKR必須得自上而下分解

KPI也許可以和戰略脫接,就能直接操作;但OKR必須得是從上往下、從戰略層面去分解的。

OKR不是傳統的、管理員工的績效工具,OKR的現狀是:上層的KR可能就是下層的O。

所以,OKR應該從公司的戰略目標去分解,應該由最高層來帶頭和推動。另外和KPI不一樣的是,做OKR,就得全員做、或者某個團隊一起做,不可能部分人做,部分人不做。

如果你想在組織內推動OKR,首先得獲得最高層的理解和認同,再來努力推動和保證全員參與。

OKR得是公開和透明的

相比較于傳統KPI的部門性,OKR的重要特徵是公開和透明,需要開放給全員知曉。

這是因為,OKR要想真正奏效,必須得很好的進行員工協作,必須得每一個人都知道其他人的OKR是什麼,瞭解相互之間需要做哪些配合。

這對於很多公司來說,也是一個挑戰。畢竟大多數公司還不太熟悉這種全員公開的模式。

OKR的前提是員工高度自驅

最後,也是最重要的一點,執行OKR,是以高自驅力的員工為前提的。

因為OKR不與績效掛鉤,員工可以為自己設定更高的目標,從而驅動更好的業績目標。

但有時候,這是一種有點烏托邦的理想。我們需要考慮的是,員工設置更高目標的動力來自哪裡?KPI很直接,可以將物質回報作為誘餌;那OKR呢?

如果你的員工,都是要求進步的、高度自驅的,我們可以很放心的推行OKR;但如果現狀不是這樣呢?所以,如果你的團隊還沒有解決與怠惰作鬥爭的現狀的話,顯然OKR並不適合你們。在這樣的團隊中,即使實行OKR,也不能產生什麼顯著效果。

顯然,OKR有其自有的一套邏輯,想把OKR作為驅動員工的工具並不現實,它只能是高自驅員工的遊戲。

蓋雅學院 – 李斌