『組織優化』或『人員優化』的背景
受外部環境如高度競爭或疫情影響，越來越多企業不得不通過組織和人員優化來降低成本。
但是組織和人員優化是雙刃劍，優化得當可以有效快速降低成本無副作用；優化不當，就可能觸發更多員工的主動離職。這無疑會對組織造成極大的衝擊，加速企業經營走向惡化的深淵。
組織和人員優化過程通常分為前、中、後三個階段，對於前、中兩個階段本文不做介紹。
我們重點關注組織和人員優化之後。
很多 HR 以為所謂的組織和人員優化，優化完了就結束了。這是個很大的誤區。HR 還要幫助企業盡快回歸經營正軌，避免優化對企業和員工產生負面影響。
所以在優化結束後，至少有三個方面的事情值得 HR 關注：處理離職員工負面輿情、消除“倖存者後遺症”、監控組織運作。
一、處理離職員工負面輿情
當一家公司開始實施優化時，總是會面臨一些離職員工的負面輿情。
可能是因為對失去工作的憤怒，為未來工作不確定的擔憂，亦或是對補償的不滿等等。有不滿就需要發洩，發洩就希望越多的人知道越好，所以我們總能在各大社群媒體看到相關的信息。
針對這樣的情況， HR 的核心應對策略是轉移大家的關注點，從關注過去轉為關注未來。不要再沉迷於失去工作的情緒裡，而是要盡快開啟新的旅程。
1 、提供職涯發展諮詢
HR 主動的為被優化員工提供職涯發展諮詢服務，耐心的傾聽對方的職涯發展困惑，根據其能力、經驗、性格特質，客觀的幫助其分析自身的優劣勢，在發展方向、行業、地域、待遇、注意事項等方面給予建議。最重要的是能讓對方感受到你的坦誠與專業。
2 、幫助尋找新的工作機會
HR 或招募團隊在第一時間就全力通過外部網絡或獵頭網絡幫助大家尋找新的工作機會。
哪怕只是提供面試機會，都能展示出公司真心幫助大家的態度和實際行動，大多數人可能就不會再到處說公司的壞話。
一旦大家都開始忙著去面試，也就不會有多的精力到處吐槽發洩了。
二、消除倖存者後遺症
儘管大部分的員工留了下來，但由於親歷整個過程，目睹了同事們的突然離開，很容易產生 “倖存者綜合症”（ Survivor Syndrome ），表現出以下特徵：
- 不安全感提高：大家都像驚弓之鳥擔心 “下一個被處理的會不會是我”，根本無心工作。這很容易導致員工為了保護自己的工作權而做出一些不利於組織績效的行為，比如不願把資源與他人共享、不願與他人分享經驗技能、明哲保身、自掃門前雪、排擠同事等；
- 工作壓力增大：一是人少了，要承擔的工作更多了；二是原先的工作職責及流程變了，大家需要盡快適應新的工作內容和流程；三是部門的同事或協作的對象變了，要適應新的人際關係。這些都會對員工產生壓力；
- 組織信任度降低：基於對未來公司業務發展和個人發展的不確定，以及公司在優化過程中的訊息不夠透明，員工對管理者的信任度和對組織的忠誠度會下降，催生抵觸情緒、滋生大量謠言。
面對這些問題， HR 一方面要接納，接納員工的不積極、不樂觀的情緒和行為，大多數人遇到重大變故時都會如此，要給大家一個修復的時間和空間。
同時， HR 也要盡快幫助員工消除 “倖存者綜合症”。核心應對策略有四個關鍵：安撫、支持、對沖、轉移。
1 、安撫：加強溝通、尊重員工
a 、高管溝通，消除顧慮
當優化動作結束時， HR 需推動高層管理者在第一時間主動開誠佈公的與員工溝通交流：公佈公司的優化已經結束；解釋公司優化的原因、標準、過程，以及被優化員工的待遇；回應一些謠言，解答大家的疑問；介紹接下來的業務規劃、目標和工作重點；表達對所有留下來的員工的倚重；讓大家都安心工作，一起努力推動公司繼續發展。這樣的溝通，能夠展現公司尊重員工的態度，可以有效減弱員工對可能隨時被優化掉的擔憂和恐懼。
b 、關注幹部和骨幹員工狀態
優化結束後的一段時間， HR 務必要多和員工們在一起，加強溝通、耐心聆聽，讓大家有溝通管道釋放自己的情緒和壓力，引導大家新的變化也是新的成長機會。隨時關注大家的工作狀態，及時發現問題、及時反饋、及時解決。
尤其要關注幹部。幹部不僅不能傳播負面情緒，還要堅定信念、以身作則做好團隊安撫。必須要向幹部們明確，他們才是團隊管理的第一責任人。 HR 只是協助幹部管理。當然如果 HR 平時沒能和員工們建立信任關係，這個動作可能就會適得其反了，大家會像防賊一樣防你。
2 、支持：融入和適應新環境
a 、新人融入
由於部門的同事或協作的對象發生了變化，所以 HR 可以及時組織一些部門內或跨部門的團建活動，比如聚餐、座談會等，幫助大家彼此了解，盡快建立信任關係，而不是讓大家都相互孤立或對立。
b 、加強賦能，加速適應新環境
針對變化的工作流程或工作內容， HR 應盡快組織相關賦能活動，幫助員工盡快掌握新的工作技能，適應新的工作要求。員工能力提升的同時，也是在幫助員工建立信心，更好的應對未來的各種變化。
3 、對沖：以好消息對沖負面消息
總會有一些離職員工四處傳播負面信息，這對留下來的員工影響很大，如果沒有及時干預，大家會持續被這些負面信息所吸引。這可能會加速一些本應保留的骨幹員工的流失。
HR 可以及時協同品牌公關部門一起加強對公司各種利好信息的傳播。比如一些重點工作進展、員工活動等。並號召幹部和員工在朋友圈、Line 之類的社交媒體上轉發，向廣大員工和外部客戶、合作夥伴傳遞公司已回歸正常經營狀態的信號，以對沖各種負面信息和影響。
4 、轉移：精實執行，轉移注意力
閒則生事，一定要讓大家盡快忙起來。這個時候，可以策劃一些階段性的攻堅任務，盡可能把全體員工都包含進來。只要一忙起來，大家就會轉移注意力，不會再去頻繁刷手機看各種流言蜚語。
三、監控組織運作
優化動作勢必會對原有的工作流程、工作方式等造成衝擊。 HR 需要關注組織運作是否受到影響，重點看三個方面：流程、能力、組織。
1、工作流程
核心業務流程是否因為人員的變化而出現某些工作無人負責、出現流程中斷的情況？ HR 需要盡快配合業務主管協調相關人員先把這些工作承擔起來，確保流程恢復通暢。
2 、業務能力
核心業務能力是否存在缺失或降低的情況？如果有，則需要通過人員調配、加速賦能、重新招募等方式來解決。
3 、組織
組織是否因為人員減少而需要重塑？常見的方式有：相關性質的部門合併、小部門撤銷僅保留職位、專業職能共享、總部人員下沉一線、設立虛擬組織等等。其實，以上提到的這幾個方面的問題，都應該在組織和人員優化之前就規劃好的。
但從實際情況來看，很多公司在組織變革管理方面的能力有限。如果不能做到事前謀劃周全，那就只好亡羊補牢了。
如我在文章開頭所說，很多 HR 都會認為所謂的組織和人員優化，優化完了就完了，不會想到後面居然還要係統的考慮這麼多問題。可能，這就是優勢 HR 和普通 HR 的區別吧！
內容來源：香港第一勝任力 黃欽東 著
論壇以繁體中文潤飾，並把本文角色從 HRBP 改為 HR，更符合國際實務。
組織優化，人員優化與相關工作，並非僅是所謂 HRBP 的工作。HR 主管，訓練發展，組織發展，薪酬等主管皆須著墨與負責。在過度崇尚 HRBP 的人資組織設計下，不僅容易走偏鋒，導致人資組織功能失衡，甚至失去功能，只好廢除傳統人資單位，保留所謂 HRBP 單位。換湯不換藥，或是刻舟求劍的作法相繼出現 – 論壇補充。
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