請問老師,領導與管理者是否有辦法在早期發覺什麼樣的訊息,察覺到人員、組織團隊、工作或是市場環境即將有問題發生,可以提早預防與處理?

答:

我把事情的嚴重與困難程度大致分成 4 個等級,不同等級的現象與應對處理難度會有不同,每個等級應該由什麼層級的管理或領導者主導負責,也有其對應性。

簡易級 – 平日數據異常

組織的日常管理做得好的話,會累積例行數據。跟累積數據均值不一樣的變化(臨界值要事前定義,放在 SOP),如延遲、錯誤、品質下降、物料與金額超耗等,需要在規定的時間內處理。

對應的手法就是異常警示管理,包含 SOP 與系統,搭配訓練、日常落實、主管考核,通常不難作業。

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進階級 – 領先指標退步

領先指標(Leading indicator),相較於業務或財務數據(後期指標,Lagging indicator),是一種間接型的衡量法。例如

  • 總體人員離職率,
  • 關鍵人才離職率,
  • 客戶滿意度,
  • 客戶推薦率,
  • 員工推薦率(eNPS),
  • 雇主品牌排名,
  • 研發資本支出等。

領先指標的上升或下降,通常短期(1-12 個月)對企業營運不會有立即性的影響;但對中長期會!

對應的方法是問題定義、分析與解決,流程評估與優化,組織設計與優化,人員素質與投入度等,確保這些事項能與企業方向一致,則領先指標會慢慢上來。

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文化價值級 – 企業文化價值與人員行為相佐

這指示出一種精神或概念,不容易計算出實際數據,但你可以感受得到,或『質化』觀察得到。

當一家企業的價值觀是『誠信』,你發現人員普遍收賄,這企業已經是中末期了,導正需要投入大量心力整頓,但不處理將來會有災難。

預防的方式,定期邀請高層團隊、董事會以個案討論方式,決定衝突未決事物的判斷點是否符合企業文化與價值觀,即便損害短期利益,得罪客戶也願意堅持。

討論後的決議,交由人力資源單位或各部門主管勤懇宣導。記得以身作則

經典案例  – CVS 連鎖藥局

美國大型連鎖藥局 CVS 於 2014 年 2 月宣佈,旗下 2800 多家分店停售香煙製品。華爾街多名分析師『警告式』指出,這決定每年將損失『20 億美元以上』,香煙業績也會流入其他對手。

CVS 這樣做的原因是,多年來一直被客戶(運動員,醫生,營養師,孕婦媽媽、小朋友等)與員工詢問,公司的價值觀是『幫助人們健康』,可是 CVS 店裡販售香煙。

然而,CVS 不但沒有損失業績,反而因為勇於堅持,有更多的民眾願意捨近求遠來他們店裡買東西,有更多健康概念的企業找他們合作。更驚人的是,香煙的銷售也沒有流向競爭對手,因為這樣的故事,讓吸煙者與家人更注意健康,有 CVS 店面的區域,香煙的總體銷售量下降了 1%。

堅持企業價值,會讓世界看見並支持。

經典案例  – Best Buy 3C 商城

常見的上令下行的舊式管理,也就是找一群聰明人,讓他們界定任務內容,讓他們告訴別人該做什麼,讓他們去設定誘因?那一套沒有用,前執行長兼董事長修伯特.喬利(Hubert Joly)認為,激勵是由內而外的領導。你要試著去定義,其實現在是這麼做的好時機。

  • 定義什麼事物對我是重要的?
  • 我想成為哪一種領導人?
  • 我想追求哪一種目的?
  • 能激勵我身邊人員的動力是什麼?

然後要連結,協助公司的每個人把他們的驅動力,與他們的工作和公司的目的連結起來。我們就是用這種方式,釋放人的神奇力量,並得到這些驚人的成果。這就是三件在產業裡很重要的事情,不僅只是在百思買門市本身的運作細節。

葛斯納(Gerstner)1990 年代初期在 IBM 大改造,那時他說,「IBM 這時最不需要的就是願景。我們需要的是執行。」至於我們公司,我們發現世界需要百思買。有些顧客來我們店裡採購,是因為需要有個地方去觸摸、感受產品,並且問問題。重要的是,供應商也需要我們。我們的問題是,我們所有的問題都是自己造成的,執行低落,價格太高,(糟糕的)網路購物體驗。

這種情況下,首先應該要傾聽第一線的情況,了解發生了什麼事情。接下來的情況,就是營運方面的進步,可以給予策略一些自由度。有時候,合乎邏輯的說法是「先談策略,再談執行」。但以我們的情況來說,順序要倒過來。營運進步重於策略。因為如果你的價格不具競爭力,或是你的網站運作不佳,那麼推動策略根本沒有意義。所以我們一開始推動的,是漸進式的「修復每一個問題」。經過一段時間,我們有所改善,得以界定那個新目的,以及一整套非常、非常令人興奮的新策略,不過這要花時間。

人類的魔法

人的神奇力量,就是員工普遍能自動為彼此、為顧客做事,即使沒有人告訴他們要這麼做。

舉個例子:有一天,有位年輕的母親帶著一個小小孩來店裡。小孩在假期得到一隻恐龍玩具當禮物。糟糕而令人悲傷的是,他的恐龍生病了。我們知道牠生病,是因為牠的頭掉下來,和身體分開。牠病得很重。

那個小孩不想要新恐龍,他想要他的恐龍好起來,被救活。在大部分商店,他們可能會讓你去玩具區,如果運氣好,你會找到一隻新恐龍,但那不是那個孩子想要的。

在那家店,那個孩子去的是美國佛羅里達的一家百思買,情況是:兩名店員在了解整件事之後,收下生病的恐龍,走到櫃台後方,然後開始動手術,就像亞馬遜的「良醫墨菲」(The Good Doctor)影集裡播的那樣,一步一步向孩子解釋他們採取的步驟。

我們給了他們「恐龍醫生」的臂章。當然,他們換了一隻新恐龍,給那個孩子一隻治好的恐龍。

當時百思買會有一套標準作業程序,說明如何處理生病的恐龍嗎?或者更好的是,或許有一份備忘錄,來自我這個很聰明的執行長,指示他們如何處理這件事?當然沒有。他們發自內心想出這個辦法,讓那位顧客,那個甚至還不是顧客的小孩,還有那位媽媽,都非常開心。我想從領導的觀點,特別是在這個大離職潮出現的時候,我們領導人要思考如何創造一個環境,讓人們自然地發自內心想要這樣做?我們從改造歷程中學到的一件事就是,麥納馬拉(Bob McNamara)那套上令下行管理的老方法根本不管用。誘因不管用。你必須協助人們,連結到能驅動他們的因素。這是黃金法則。

每個人都想要造福他人,而且看到這麼做與自身工作的關聯。你要創造一個非常人性的環境,在那裡有真實的人際連結,在那裡大家在同一家公司工作,我們兩個就是這樣,因為我們都在哈佛工作。我們認識彼此。這是安全的環境。我的同胞笛卡爾(René Descartes),他的笛卡爾主義認為,「我思,故我在。」我認為他錯了。他是古人。但他錯了。

應該是「我被看見,故我在」。我的上司知道驅動我的力量是什麼,知道我的掙扎是什麼。從人的層面了解我,從人的角度尊重我,而且關心我的夢想是什麼。

我們在波士頓有一位店經理,他會問店裡的每一個店員:「你在百思買、在你的小天地之外的夢想是什麼?你的夢想是什麼?」這是很務實的問題。我們可以問我們身邊的每一個人。

他把這個問題貼在休息室,讓每個人看到。然後他說,「我的職責,就是幫助你實現你的夢想。」那種領導作為,充滿了人性焦點、同理心,而且專注在每一位個人。規模不重要,對吧?不管你的公司有一千人,還是一百萬人,一次只專注一個人。

你可以在那裡專注於創造一個環境,讓他們在其中成為最好、最大、最美的那個自己。

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策略方向級 – 策略失焦或忽略市場變異

這兩個極端狀況一般不會同時發生。

策略失焦

有的企業無法聚焦主力,美其名為多角化、多元化經營,實則看見機會就見獵心喜,缺乏分析判斷力與聚焦,分散團隊能力,導致無法推出重量級產品或服務,除了無法累積品牌力與口碑,也過度消耗內部資源。

當有這種情形,主事者須重新審視團隊核心能力與客戶市場,聚焦一兩項專案,取得成果與健康的現金流之後,才能後動。

忽略市場變異

則是公司主力產品或服務已是現金流的金牛,研發單位想到一種幾乎會推翻現有金牛的新產品構想(如柯達工程師發展出數位相機原型,會嚴重影響底片銷售),業務或財務單位嚴厲反對,持有大量股份的董事也反對,要革命也不要革自己的命!

這個就是極佳的訊息,當你看到這種情況,是成立另外一家公司來執行新方案的時候了 – 克里斯汀生,破壞式創新,創新的兩難。

如果不作為,這些細微的變化很容易會變成市場上新的革命性產品或服務,跟不上的企業,就直接被淘汰。

與高階管理團隊、董事會定期『對焦營運方向』是必要的方法。

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結語

前面三項是維持營運的作法。最後一項『策略失焦或忽略市場變異』是生死存亡關鍵,即便前三項做得再好,甚至達到世界第一,第四項錯過了一樣是全軍覆沒。

劉慈欣的經典科幻小說『三體』有一句名言,『你被消滅,與你無關』,延伸使用就是當巨大趨勢發生時,如果沒有跟上,即使把現有的產品品質做到頂峰,節約成本到極致,研發功能不斷創新,行銷很棒,當市場不需要時,就是不需要,你是無力回天的。

回到文章開頭,不同層級的注意事項,對應主導負責的主管:

簡易級 – 平日數據異常

第一線主管的責任,走動式現場管理,以『執行』為重點導向的管理,重視人、營業或生產現場的工作執行。

進階級 – 領先指標退步

經理級或部門主管的主要責任,運用整合部門與公司資源,維持或創造合宜的工作環境讓同仁更有效的投入與取得工作成果,以『成果』為導向的管理,重視規劃、整合、團隊與成果。

文化價值級 – 企業文化價值觀與人員行為相佐

高階主管與 CEO 的主要責任,傾聽團隊意見,觀察成員行為,鼓勵符合價值觀行為,這是以『使命』與『願景』導向的領導與管理,需要清晰的價值判斷與堅持。

策略方向級 – 策略失焦或忽略市場變異

CEO、董事長、董事會的主要責任,多研究破壞式創新個案,掌握科技趨勢與市場變化,這需要看著蒸蒸日上的事業走向失敗,或是短中期收益被侵蝕的『勇氣』與『智慧』,以換取另一個生存的新契機。

講述與潤稿者,領導與管理學習討論園區版主教練。撰文者 HR Max