請問老師，領導與管理者是否有辦法在早期發覺什麼樣的訊息，察覺到人員、組織團隊、工作或是市場環境即將有問題發生，可以提早預防與處理？
答：
我把事情的嚴重與困難程度大致分成 4 個等級，不同等級的現象與應對處理難度會有不同，每個等級應該由什麼層級的管理或領導者主導負責，也有其對應性。
簡易級 – 平日數據異常
組織的日常管理做得好的話，會累積例行數據。跟累積數據均值不一樣的變化（臨界值要事前定義，放在 SOP），如延遲、錯誤、品質下降、物料與金額超耗等，需要在規定的時間內處理。
對應的手法就是異常警示管理，包含 SOP 與系統，搭配訓練、日常落實、主管考核，通常不難作業。
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進階級 – 領先指標退步
領先指標（Leading indicator），相較於業務或財務數據（後期指標，Lagging indicator），是一種間接型的衡量法。例如
- 總體人員離職率，
- 關鍵人才離職率，
- 客戶滿意度，
- 客戶推薦率，
- 員工推薦率（eNPS），
- 雇主品牌排名，
- 研發資本支出等。
領先指標的上升或下降，通常短期（1-12 個月）對企業營運不會有立即性的影響；但對中長期會！
對應的方法是問題定義、分析與解決，流程評估與優化，組織設計與優化，人員素質與投入度等，確保這些事項能與企業方向一致，則領先指標會慢慢上來。
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文化價值級 – 企業文化價值與人員行為相佐
這指示出一種精神或概念，不容易計算出實際數據，但你可以感受得到，或『質化』觀察得到。
當一家企業的價值觀是『誠信』，你發現人員普遍收賄，這企業已經是中末期了，導正需要投入大量心力整頓，但不處理將來會有災難。
預防的方式，定期邀請高層團隊、董事會以個案討論方式，決定衝突未決事物的判斷點是否符合企業文化與價值觀，即便損害短期利益，得罪客戶也願意堅持。
討論後的決議，交由人力資源單位或各部門主管勤懇宣導。記得以身作則。
以下2個案例摘自 Simon 的無限思維。
經典案例 – CVS 連鎖藥局
美國大型連鎖藥局 CVS 於 2014 年 2 月宣佈，旗下 2800 多家分店停售香煙製品。華爾街多名分析師『警告式』指出，這決定每年將損失『20 億美元以上』，香煙業績也會流入其他對手。
CVS 這樣做的原因是，多年來一直被客戶（運動員，醫生，營養師，孕婦媽媽、小朋友等）與員工詢問，公司的價值觀是『幫助人們健康』，可是 CVS 店裡販售香煙。
然而，CVS 不但沒有損失業績，反而因為勇於堅持，有更多的民眾願意捨近求遠來他們店裡買東西，有更多健康概念的企業找他們合作。更驚人的是，香煙的銷售也沒有流向競爭對手，因為這樣的故事，讓吸煙者與家人更注意健康，有 CVS 店面的區域，香煙的總體銷售量下降了 1%。
堅持企業價值，會讓世界看見並支持。
經典案例 – Best Buy 3C 商城
常見的上令下行的舊式管理，也就是找一群聰明人，讓他們界定任務內容，讓他們告訴別人該做什麼，讓他們去設定誘因？那一套沒有用，前執行長兼董事長修伯特．喬利（Hubert Joly）認為，激勵是由內而外的領導。你要試著去定義，其實現在是這麼做的好時機。
- 定義什麼事物對我是重要的？
- 我想成為哪一種領導人？
- 我想追求哪一種目的？
- 能激勵我身邊人員的動力是什麼？
然後要連結，協助公司的每個人把他們的驅動力，與他們的工作和公司的目的連結起來。我們就是用這種方式，釋放人的神奇力量，並得到這些驚人的成果。這就是三件在產業裡很重要的事情，不僅只是在百思買門市本身的運作細節。
葛斯納（Gerstner）1990 年代初期在 IBM 大改造，那時他說，「IBM 這時最不需要的就是願景。我們需要的是執行。」至於我們公司，我們發現世界需要百思買。有些顧客來我們店裡採購，是因為需要有個地方去觸摸、感受產品，並且問問題。重要的是，供應商也需要我們。我們的問題是，我們所有的問題都是自己造成的，執行低落，價格太高，（糟糕的）網路購物體驗。
這種情況下，首先應該要傾聽第一線的情況，了解發生了什麼事情。接下來的情況，就是營運方面的進步，可以給予策略一些自由度。有時候，合乎邏輯的說法是「先談策略，再談執行」。但以我們的情況來說，順序要倒過來。營運進步重於策略。因為如果你的價格不具競爭力，或是你的網站運作不佳，那麼推動策略根本沒有意義。所以我們一開始推動的，是漸進式的「修復每一個問題」。經過一段時間，我們有所改善，得以界定那個新目的，以及一整套非常、非常令人興奮的新策略，不過這要花時間。
人類的魔法
人的神奇力量，就是員工普遍能自動為彼此、為顧客做事，即使沒有人告訴他們要這麼做。
舉個例子：有一天，有位年輕的母親帶著一個小小孩來店裡。小孩在假期得到一隻恐龍玩具當禮物。糟糕而令人悲傷的是，他的恐龍生病了。我們知道牠生病，是因為牠的頭掉下來，和身體分開。牠病得很重。
那個小孩不想要新恐龍，他想要他的恐龍好起來，被救活。在大部分商店，他們可能會讓你去玩具區，如果運氣好，你會找到一隻新恐龍，但那不是那個孩子想要的。
在那家店，那個孩子去的是美國佛羅里達的一家百思買，情況是：兩名店員在了解整件事之後，收下生病的恐龍，走到櫃台後方，然後開始動手術，就像亞馬遜的「良醫墨菲」（The Good Doctor）影集裡播的那樣，一步一步向孩子解釋他們採取的步驟。
我們給了他們「恐龍醫生」的臂章。當然，他們換了一隻新恐龍，給那個孩子一隻治好的恐龍。
當時百思買會有一套標準作業程序，說明如何處理生病的恐龍嗎？或者更好的是，或許有一份備忘錄，來自我這個很聰明的執行長，指示他們如何處理這件事？當然沒有。他們發自內心想出這個辦法，讓那位顧客，那個甚至還不是顧客的小孩，還有那位媽媽，都非常開心。我想從領導的觀點，特別是在這個大離職潮出現的時候，我們領導人要思考如何創造一個環境，讓人們自然地發自內心想要這樣做？我們從改造歷程中學到的一件事就是，麥納馬拉（Bob McNamara）那套上令下行管理的老方法根本不管用。誘因不管用。你必須協助人們，連結到能驅動他們的因素。這是黃金法則。
每個人都想要造福他人，而且看到這麼做與自身工作的關聯。你要創造一個非常人性的環境，在那裡有真實的人際連結，在那裡大家在同一家公司工作，我們兩個就是這樣，因為我們都在哈佛工作。我們認識彼此。這是安全的環境。我的同胞笛卡爾（René Descartes），他的笛卡爾主義認為，「我思，故我在。」我認為他錯了。他是古人。但他錯了。
應該是「我被看見，故我在」。我的上司知道驅動我的力量是什麼，知道我的掙扎是什麼。從人的層面了解我，從人的角度尊重我，而且關心我的夢想是什麼。
我們在波士頓有一位店經理，他會問店裡的每一個店員：「你在百思買、在你的小天地之外的夢想是什麼？你的夢想是什麼？」這是很務實的問題。我們可以問我們身邊的每一個人。
他把這個問題貼在休息室，讓每個人看到。然後他說，「我的職責，就是幫助你實現你的夢想。」那種領導作為，充滿了人性焦點、同理心，而且專注在每一位個人。規模不重要，對吧？不管你的公司有一千人，還是一百萬人，一次只專注一個人。
你可以在那裡專注於創造一個環境，讓他們在其中成為最好、最大、最美的那個自己。
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策略方向級 – 策略失焦或忽略市場變異
這兩個極端狀況一般不會同時發生。
策略失焦
有的企業無法聚焦主力，美其名為多角化、多元化經營，實則看見機會就見獵心喜，缺乏分析判斷力與聚焦，分散團隊能力，導致無法推出重量級產品或服務，除了無法累積品牌力與口碑，也過度消耗內部資源。
當有這種情形，主事者須重新審視團隊核心能力與客戶市場，聚焦一兩項專案，取得成果與健康的現金流之後，才能後動。
忽略市場變異
則是公司主力產品或服務已是現金流的金牛，研發單位想到一種幾乎會推翻現有金牛的新產品構想（如柯達工程師發展出數位相機原型，會嚴重影響底片銷售），業務或財務單位嚴厲反對，持有大量股份的董事也反對，要革命也不要革自己的命！
這個就是極佳的訊息，當你看到這種情況，是成立另外一家公司來執行新方案的時候了 – 克里斯汀生，破壞式創新，創新的兩難。
如果不作為，這些細微的變化很容易會變成市場上新的革命性產品或服務，跟不上的企業，就直接被淘汰。
與高階管理團隊、董事會定期『對焦營運方向』是必要的方法。
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結語
前面三項是維持營運的作法。最後一項『策略失焦或忽略市場變異』是生死存亡關鍵，即便前三項做得再好，甚至達到世界第一，第四項錯過了一樣是全軍覆沒。
劉慈欣的經典科幻小說『三體』有一句名言，『你被消滅，與你無關』，延伸使用就是當巨大趨勢發生時，如果沒有跟上，即使把現有的產品品質做到頂峰，節約成本到極致，研發功能不斷創新，行銷很棒，當市場不需要時，就是不需要，你是無力回天的。
回到文章開頭，不同層級的注意事項，對應主導負責的主管：
簡易級 – 平日數據異常
第一線主管的責任，走動式現場管理，以『執行』為重點導向的管理，重視人、營業或生產現場的工作執行。
進階級 – 領先指標退步
經理級或部門主管的主要責任，運用整合部門與公司資源，維持或創造合宜的工作環境讓同仁更有效的投入與取得工作成果，以『成果』為導向的管理，重視規劃、整合、團隊與成果。
文化價值級 – 企業文化價值觀與人員行為相佐
高階主管與 CEO 的主要責任，傾聽團隊意見，觀察成員行為，鼓勵符合價值觀行為，這是以『使命』與『願景』導向的領導與管理，需要清晰的價值判斷與堅持。
策略方向級 – 策略失焦或忽略市場變異
CEO、董事長、董事會的主要責任，多研究破壞式創新個案，掌握科技趨勢與市場變化，這需要看著蒸蒸日上的事業走向失敗，或是短中期收益被侵蝕的『勇氣』與『智慧』，以換取另一個生存的新契機。
講述與潤稿者，領導與管理學習討論園區版主教練。撰文者 HR Max
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