在某顧問公司網頁,刊出某企業 CEO 列出他公司 HR 的十宗罪。

姑且不論有很高的可能性是某顧問公司自導自演,或彙整了普遍 HR 的通病,藉以警示 HR 不要犯這些毛病,甚至求助於該顧問公司。單就其描述的10點來看,有些的確值得深入討論。

HR 十宗罪 1/2,https://hiproficiency.com/hr-10sins-cn-01/

有沒有可能一家企業的 HR,10 項缺點都很嚴重,像是這個 CEO 指涉的呢?可能性極低,如果真的在同一家公司的 HR 部門,累聚了全世界各國企業 HR 的缺點在一起,早就該裁撤了,怎麼會留到現在?因此我反過來推論,這個是顧問公司累計不同公司 HR 的狀況,或是撰寫出來行銷的文章。請您參考。

第一:人力資源職能同質化嚴重

隨著網路的功能高度發展,以招聘、人事管理、保險處理、績效考核、薪酬核算為基礎的 HR 職能,已經完全可被 IT 技術替代。行政性的業務也隨著公司標準化的成熟而變得機械,甚至是無價值。

如果以趨勢來說,是對的。但是從細節來說,IT 或 AI 技術要完全取代,還要一點時間,但也快了。許多企業實際執行 AI 人工智慧 HR 的方式,的確是協助真人 HR 處理行政,表格與大量數據等耗費時間卻價值性低的工作,但是在新人面談,績效面談,企業文化調整,組織設計,行為改變,職能訪談,人才發展等還是需要『人』來作業,如果企業的中高管夠強,這些工作不一定是 HR 來做。一般企業如果想認真推動與執行,則需要專業的 HR 來規劃與推導。因此這一段 HR 工作被 IT 取代的敘述,如果談的是行政庶務則沒有太大問題。目前 IBM 的 AI 系統,已經針對上述策略性 HR 提出部份大數據以及 AI 解決方案,從量與質改變 HR 作業,HR 人員必須與 AI 合作,創造更有效的成果。

第二:人力資源部不具備規劃能力

人力資源規劃是公司戰略規劃的重要環節,公司戰略規劃制定者如果不具備人力資源規劃能力,該員就不是一個合格的戰略管理者。因此普遍看到的現象是,人力資源規劃由公司主導戰略規劃的人制定完畢,人力資源部在其中所扮演角色只是數據統計與說明。

這句話有邏輯上的矛盾,然後從矛盾中擷取答案。一般中小企業的確不具備有聘僱專業 HR 人才的環境與需求,通常老闆自己兼了算,沒有前述問題。在中型企業來說,規模不大資金不足,也不見得能夠或需要聘僱資深專業的 HR 高管(通常也很昂貴),因此也沒有前述問題。但在大型企業來說,或許有的 CEO 人資能力很強,同時也可以兼管人資工作,否則在專業分工的需求下,CEO 還是會委任一位專家來規劃人資戰略,分憂解勞,像是劉邦需要張良,蕭何一樣,你要當皇帝就好,還是你想同時幹張良,韓信,蕭何的工作?這個 HR 專家是否為純 HR 背景不重要,重要的是他具備有人資戰略規劃的能力,能真正推導出公司需要的人資策略方針,這樣的工作,就叫做人資策略規劃。

如果你只是想指出純 HR 背景的人沒有能力,非 HR 背景的才有你要的能力,我只能說你是一個工作很沒有邏輯的 CEO。

你找了一位沒有戰略規劃能力的人來當 HR 頭,到頭來抱怨他沒有規劃能力,是誰的問題?或是一開始你在組織根本就不重視人資規劃,因此所成立的 HR 團隊沒有這方面的職能,現在你要了,卻怪團隊沒有?這是誰的問題?

反過來看,如果除了人資單位主管之外的高管,包含 CEO 的你,都具備高度 HR 戰略規劃的能力,那麼請問,當初成立 HR 單位專注非戰略事物的統計,說明,有什麼錯?

從這些狀況的謬誤,更可以推出,這篇文章有極高可能性是顧問公司的行銷文章,而不是實際案例。除非世界上真的有這麼沒有邏輯的或是沒有組織發展概念的 CEO。

第三:HRBP 是個偽命題

這幾年,人力資源部提出並行 HRBP 的作法,效果不佳。反而有業務基礎的員工學習 HR 效果更好。業務團隊的一個文員,經過短期訓練,完全可以基於人力資源系統操作人事基礎事務。HRBP 概念的提出,本身就說明了 HR 職能的尷尬和無奈!沒有業務驅動的 HR 已成雞肋。

HRBP 這件事情,我對於上面的說法,支持一半,不同意一半。

當 HR 部門服務範圍外,有一個單位沒有大到可以成立另外一個 HR 部門來服務,卻也沒有小到可以用現有的 HR 資源妥善涵蓋需求,指派一個 HR 專家服務,或從該單位遴選一位合適人員訓練 HR 作業,可以說是折衷有效的辦法。

這一位 HRBP 我們可以想像成是服務這個在外單位的小小HR部門,只是他就一個人。HRBR人選還真的需要有點該單位的背景,相關知識甚至經驗才能勝任,有基礎的背景知識與經驗,參與該服務單位的會議,與主管討論人才需求,評估組織人才能力,組織該如何設計,關鍵人才如何遴選,培養,考核績效意見,發展人才的資源調度等,才能有話語空間。否則是去端茶送水買便當嗎?

如果企業或是人資單位跟著趕流行,為了充填組織人數讓人資單位看來聲勢浩大也跟風設計HRBP 制度,但沒有從根本需求,組織設計,工作流程,以及 HRBR 的專業性來規劃,原文第三點說的是對的。

有部份極端的負面案例是 HRBP 只由幾年工作經驗的成員擔任,別說該功能單位的專業了,連HR 的基本能力都不足,只是參與會議,把問題與資訊傳回HR部門的『聯繫人』,這樣的組織設計,極容易讓 HRBP 淪落為安排會議室,準備會議資料,做會議記錄,甚至端茶送水的角色,但職務名稱是 HRBP。

至於把一個功能單位的人,做短期 HR 訓練來處理一些基本 HR 庶務,這個絕對沒有問題;但如果真的要達到原始 HRBP 的設計理念,恐怕沒有這麼容易,原文撰寫者太小看『管理』與『人資』了。至少上完人資在職碩士專班才OK。

第四:人力資源核心制度不是人力資源部寫的

舉例來說,關鍵獎酬制度是人力資源核心制度,更是公司根本制度,這是CEO最關心且必須親自組織制定的,人力資源部只提供數據驗證,這個財務也可以做。人事任免規則是保障公司用人公平公正的基本保障,這是董事長要考慮的,人力資源部只需要提供人員考核評估工具。但多年以來,這些工具得出的評價結果有失公允!公司寧願花錢請更加客觀的第三方機構運作。

這題我完全複製我在第二點的回覆,懶得打字了。怎麼會有公司自己成立能力不足的 HR 團隊後,抱怨成這樣,該不會是想用經理級的薪水僱用 CHRO 的人才吧?

第五:“和稀泥”的工作方式大大降低了組織運作效率

人力資源部在某種程度上已經成為“官僚作風”與“形式主義”的發源地。在所謂的平衡關係中左右搖擺,看似左右逢源,實則浪費資源。“和稀泥”的工作方式雖然可以緩解矛盾,但與損傷組織運作效率相比,我們定當以組織運作效率提升為優先。

這點我必須說,是中肯的描述了部份企業 HR 的工作心態與作法。但為什麼 HR 單位會『和稀泥』,『官僚作風』,『形式主義』呢?

深度接觸近百家企業內部,發現有這些現象的 HR 單位,通常伴隨著下列狀況,這在統計學來說叫做相關性 Correlation, 而不是必然的前後因果性 Causation ,請讀者特別注意:

  • 已經成立了多年的人事單位,剛剛改名為人資單位。至於為什麼改為人資單位,大家也說不出一個理由。或是一直以來,就是人事單位。
  • 人資單位隸屬於行政部,管理部,財務部,或是總管理處之類的機構之下。通常有這樣組織設計的企業,除了組織龐大外,官方色彩,保守,傳統經營都是背景特色。
  • 『和稀泥』,『官僚作風』,『形式主義』並非只有出現在HR單位,財務,總務,行政,採購,品管等都有可能,只是情節輕重不一。這個其實是企業文化,甚至 CEO 本身也是這樣的作風而不自知。

從基本的人事作業慢慢轉型成為人資單位後,企業想要更進一步的轉型,但卻沒有引入或培養更專業的資源,不論是高階人資專家,外部顧問,或是內部人才培養。如果你是 CEO ,看到了網路文章,別家企業的運用,或是跟別的公司老闆交換意見,發現別人有什麼做的不錯,在一知半解下眼睛為之一亮,就要人資單位推廣運用。如果人資主管沒有能力判斷是否照單全收,或是調整適用,甚至反對拒絕,這是誰的問題?

執行後修修改改,反反覆覆,這是誰的問題?或,這個真的只有是誰的問題?

第六:對法律一知半解

最終搞定勞動關係仲裁事件的,一定是法務專員。人力資源部只會尾隨其後提供勞動合同、考勤等依據。人力資源部沒有真正弄懂勞動關係相關法律,靈活應用更別提!

這個中肯。能夠詳讀勞動法,施行細則,個人稅法等的 HR 有,但不是全部,更遑論具備勞動仲裁經驗,或大型罷工案處理的 HR 了。我也是機緣巧合才能夠具備這些在越南的相關經驗。那 HR 夥伴該如何強化呢?這個跟遊戲打怪,拿寶物賺經驗值是一樣的方式:

  • 詳讀法令與施行細則。詳讀,細讀,精讀。HR 有法律系的朋友嗎?你知道他們當初要背熟整本六法全書嗎?如果連一本勞動法與細則如果稿不定,那就太遜了。(打怪不用把組合技指令學起來嗎?)
  • 參加勞動議題的課程,論壇,多聽多問,學習其他企業的實務經驗。(看看別的玩家怎麼破關的)
  • 參加該國等級最高的人資研究中心的認證課程。(參加各方排名第一名的玩家所辦理的訓練,就算不是馬上變成他們那樣,也會功力大增)

生涯遇到的每一次企業勞動議題,好好的投入,研究,執行,學習經驗。(珍惜打怪,不是經常有怪物讓你打的)

第七:把招聘做成了數字遊戲

用所謂到職率、組織編制完整率、新員工流失率、離職率等一大堆數字來為招聘效能低下找藉口。招聘是人力資源部對其他部門唯一的價值存在。但是,我們看到的只是毫無意義的招聘KPI指標,關鍵職位人員依舊空缺。內部員工推薦的人才其實和人力資源部沒有任何關係。因為內部推薦人才獎勵的錢,是業績部門賺來的!

好吧,這段敘述大部份是對的,我承認,說不出可以反駁的話,我回想之前自己年輕時的 HR 作業,在看看這段話,覺的臉被打得腫腫刺刺的。

人才找不到,如有分析原因,比如說薪資同業比太低,公司形象太差,主管面試能力不佳,主管的領導管理風格臭名在外,廁所不提供衛生紙須自備,公司環境虐人虐心之類的,那就不太是招募的問題,HR 先要跟企業一起慢慢改善這些現象。

如果是同業競爭過於激烈,求過於供,那在招募策略或企業雇主品牌上更要加強。

如你所屬的企業,上述都是正面的,沒有負面形象,HR 卻還是招不到人,那 HR 真的要好好反省。

第八:文化是執行出來的,不是感動出來的

什麼樣的實踐塑造什麼樣的文化,講一個好聽的故事,感動哭一波人,不如員工多創造銷售和業績。放之四海的普世道理,講多了就成了口號,員工日子越來越窮,最終連喊口號的衝動都消失了。

這段敘述有欲加之罪何患無辭之感。

企業文化的塑造,有一個重要關鍵因素,就是 CEO 本身的思維與行動,透過中長期的身教(以身作則),言教(會議溝通,指導,教練等),制度設計,獎懲機制。如果 CEO 本身沒有想要型塑什麼文化,有可能就是依據 CEO 或是董事長的形式作風慢慢養成。反過來說,如果透過 CEO 或董事長的領導,已養出一個特定的企業文化了,想改變待改善的,也須 CEO 與 HR 一起合作處理。

如 CEO 本身領導管理能力的破口太大,HR 就算策略規劃做得再好,抵不上一兩句 CEO 負面的話或幾次負面示範。CEO 有心改變,並有身教言教,那文化建設透過制度就會相輔相成,成功了,HR 請記得這是 CEO 的功勞,不是 HR 的,別自願自艾,因為制度設計與計畫相較讓他發生與執行,相對簡單,所以如果因為 CEO 真心帶領而成功,本來就是他的思維,行動的結果。

第九:培訓本就不是人力資源職能之一

培訓本身是人才梯隊建設的手段之一,說教式培訓已經逐漸被體驗式培訓取代,百煉成鋼百戰成王,把培訓經費的80%省出來,交給在實踐中失敗者做學費更有價值!

如果 HR 單位是為了辦訓練而辦訓練,為了消化預算而辦訓練,那麼訓練這件事情讓內部人員無感,浪費時間,被人批評詬病則不可避免。但 HR 辦訓練辦成這樣,要麼沒有 HR 專家在看,要麼 CEO 沒有重視,這事兒也是不小。

訓練這件事情要由誰來規劃或主辦是其次,重點是主辦者知不知道『為什麼訓練』,『訓練什麼』,『什麼訓練方式較好』,『訓練後如何維持或發酵』。

明確了上面四個問題,再來比較說教式與體驗式,或是混和式用法,重點是你想什麼效果與目的。

訓練亂辦,當然把訓練的錢省下來當業績獎金還比較好;反之,訓練制度健全成熟,企業的實踐失敗可以有效減少。與其罵HR辦訓練辦不好,不如用對方法來好好規劃企業的內部訓練。

第十:HR 最終以社會認同謀求職業尊嚴

HRD 至少 35 歲以上了,轉型風險大!提升難度大!個人收益只靠工齡熬!各種協會、峰會、俱樂部變成了 HRD 們的熱衷!從相互傾慕、資源互換來謀求職業尊嚴,用人脈圈不斷擴張的喜悅麻痺自我革新之苦,本身就是對職場氛圍嚴重污染!

部份認同,部份不認同。這段敘述同時指涉該公司的 HRD,與其他企業的 HRD。

我在另一篇文章會提到 HR 從業人員對 HR 在職碩士專班與 EMBA 的選擇,裡面也討論到提昇自我與轉型的機會。

個人的收入靠年資來熬,這種狀況不見得只有在 HR 身上,各行各業都有可能發生,這看個人與該環境的機制。沒有這樣的機制,想混的人不容易長期混。有這樣的機制,也不見得人人都願意混,不願意自我革新。

不求長進的 HR,如不增加自身各方面能力,只靠參加各種協會俱樂部當然沒有用。透過參加這些活動,得到分享與學習,回來用在企業上則沒有問題。

HR 論壇,協會的確是到處林立,品質也參疵不齊,HR 夥伴在求助無門且經費資源不足的情況下,很容易亂抓浮木,導致看不到全面性的問題,得不到比較完整的研討與方案,回過頭就是繼續求助無門以及績效低落。參加論壇,協會不是壞事,重點要把 HR 一門一門的功課做足,徹底了解了再去看另一門,試著以生產單位常用的 Lean 概念,看 HR 的流程是否符合內部需求,多問自己『為什麼』五次以上,來破解 HR 自己的本位主義。

以上是我個人分析,也建議讀者自我推敲,自我評估,掌握自己的定位。