HR 十宗罪 – 後續評析 2/2

如果以趨勢來說，是對的。但是從細節來說，IT 或 AI 技術要完全取代，還要一點時間，但也快了。許多企業實際執行 AI 人工智慧 HR 的方式，的確是協助真人 HR 處理行政，表格與大量數據等耗費時間卻價值性低的工作，但是在新人面談，績效面談，企業文化調整，組織設計，行為改變，職能訪談，人才發展等還是需要『人』來作業，如果企業的中高管夠強，這些工作不一定是 HR 來做。一般企業如果想認真推動與執行，則需要專業的 HR 來規劃與推導。因此這一段 HR 工作被 IT 取代的敘述，如果談的是行政庶務則沒有太大問題。目前 IBM 的 AI 系統，已經針對上述策略性 HR 提出部份大數據以及 AI 解決方案，從量與質改變 HR 作業，HR 人員必須與 AI 合作，創造更有效的成果。

第二：人力資源部不具備規劃能力

人力資源規劃是公司戰略規劃的重要環節，公司戰略規劃制定者如果不具備人力資源規劃能力，該員就不是一個合格的戰略管理者。因此普遍看到的現象是，人力資源規劃由公司主導戰略規劃的人制定完畢，人力資源部在其中所扮演角色只是數據統計與說明。

這句話有邏輯上的矛盾，然後從矛盾中擷取答案。一般中小企業的確不具備有聘僱專業 HR 人才的環境與需求，通常老闆自己兼了算，沒有前述問題。在中型企業來說，規模不大資金不足，也不見得能夠或需要聘僱資深專業的 HR 高管（通常也很昂貴），因此也沒有前述問題。但在大型企業來說，或許有的 CEO 人資能力很強，同時也可以兼管人資工作，否則在專業分工的需求下，CEO 還是會委任一位專家來規劃人資戰略，分憂解勞，像是劉邦需要張良，蕭何一樣，你要當皇帝就好，還是你想同時幹張良，韓信，蕭何的工作？這個 HR 專家是否為純 HR 背景不重要，重要的是他具備有人資戰略規劃的能力，能真正推導出公司需要的人資策略方針，這樣的工作，就叫做人資策略規劃。

如果你只是想指出純 HR 背景的人沒有能力，非 HR 背景的才有你要的能力，我只能說你是一個工作很沒有邏輯的 CEO。

你找了一位沒有戰略規劃能力的人來當 HR 頭，到頭來抱怨他沒有規劃能力，是誰的問題？或是一開始你在組織根本就不重視人資規劃，因此所成立的 HR 團隊沒有這方面的職能，現在你要了，卻怪團隊沒有？這是誰的問題？

反過來看，如果除了人資單位主管之外的高管，包含 CEO 的你，都具備高度 HR 戰略規劃的能力，那麼請問，當初成立 HR 單位專注非戰略事物的統計，說明，有什麼錯？

從這些狀況的謬誤，更可以推出，這篇文章有極高可能性是顧問公司的行銷文章，而不是實際案例。除非世界上真的有這麼沒有邏輯的或是沒有組織發展概念的 CEO。

第三：HRBP 是個偽命題

這幾年，人力資源部提出並行 HRBP 的作法，效果不佳。反而有業務基礎的員工學習 HR 效果更好。業務團隊的一個文員，經過短期訓練，完全可以基於人力資源系統操作人事基礎事務。HRBP 概念的提出，本身就說明了 HR 職能的尷尬和無奈！沒有業務驅動的 HR 已成雞肋。

HRBP 這件事情，我對於上面的說法，支持一半，不同意一半。

當 HR 部門服務範圍外，有一個單位沒有大到可以成立另外一個 HR 部門來服務，卻也沒有小到可以用現有的 HR 資源妥善涵蓋需求，指派一個 HR 專家服務，或從該單位遴選一位合適人員訓練 HR 作業，可以說是折衷有效的辦法。

這一位 HRBP 我們可以想像成是服務這個在外單位的小小HR部門，只是他就一個人。HRBR人選還真的需要有點該單位的背景，相關知識甚至經驗才能勝任，有基礎的背景知識與經驗，參與該服務單位的會議，與主管討論人才需求，評估組織人才能力，組織該如何設計，關鍵人才如何遴選，培養，考核績效意見，發展人才的資源調度等，才能有話語空間。否則是去端茶送水買便當嗎？

如果企業或是人資單位跟著趕流行，為了充填組織人數讓人資單位看來聲勢浩大也跟風設計HRBP 制度，但沒有從根本需求，組織設計，工作流程，以及 HRBR 的專業性來規劃，原文第三點說的是對的。

有部份極端的負面案例是 HRBP 只由幾年工作經驗的成員擔任，別說該功能單位的專業了，連HR 的基本能力都不足，只是參與會議，把問題與資訊傳回HR部門的『聯繫人』，這樣的組織設計，極容易讓 HRBP 淪落為安排會議室，準備會議資料，做會議記錄，甚至端茶送水的角色，但職務名稱是 HRBP。

至於把一個功能單位的人，做短期 HR 訓練來處理一些基本 HR 庶務，這個絕對沒有問題；但如果真的要達到原始 HRBP 的設計理念，恐怕沒有這麼容易，原文撰寫者太小看『管理』與『人資』了。至少上完人資在職碩士專班才OK。

第四：人力資源核心制度不是人力資源部寫的

舉例來說，關鍵獎酬制度是人力資源核心制度，更是公司根本制度，這是CEO最關心且必須親自組織制定的，人力資源部只提供數據驗證，這個財務也可以做。人事任免規則是保障公司用人公平公正的基本保障，這是董事長要考慮的，人力資源部只需要提供人員考核評估工具。但多年以來，這些工具得出的評價結果有失公允！公司寧願花錢請更加客觀的第三方機構運作。

這題我完全複製我在第二點的回覆，懶得打字了。怎麼會有公司自己成立能力不足的 HR 團隊後，抱怨成這樣，該不會是想用經理級的薪水僱用 CHRO 的人才吧？

第五：“和稀泥”的工作方式大大降低了組織運作效率

人力資源部在某種程度上已經成為“官僚作風”與“形式主義”的發源地。在所謂的平衡關係中左右搖擺，看似左右逢源，實則浪費資源。“和稀泥”的工作方式雖然可以緩解矛盾，但與損傷組織運作效率相比，我們定當以組織運作效率提升為優先。

這點我必須說，是中肯的描述了部份企業 HR 的工作心態與作法。但為什麼 HR 單位會『和稀泥』，『官僚作風』，『形式主義』呢？

深度接觸近百家企業內部，發現有這些現象的 HR 單位，通常伴隨著下列狀況，這在統計學來說叫做相關性 Correlation, 而不是必然的前後因果性 Causation ，請讀者特別注意：

• 已經成立了多年的人事單位，剛剛改名為人資單位。至於為什麼改為人資單位，大家也說不出一個理由。或是一直以來，就是人事單位。
• 人資單位隸屬於行政部，管理部，財務部，或是總管理處之類的機構之下。通常有這樣組織設計的企業，除了組織龐大外，官方色彩，保守，傳統經營都是背景特色。
• 『和稀泥』，『官僚作風』，『形式主義』並非只有出現在HR單位，財務，總務，行政，採購，品管等都有可能，只是情節輕重不一。這個其實是企業文化，甚至 CEO 本身也是這樣的作風而不自知。

從基本的人事作業慢慢轉型成為人資單位後，企業想要更進一步的轉型，但卻沒有引入或培養更專業的資源，不論是高階人資專家，外部顧問，或是內部人才培養。如果你是 CEO ，看到了網路文章，別家企業的運用，或是跟別的公司老闆交換意見，發現別人有什麼做的不錯，在一知半解下眼睛為之一亮，就要人資單位推廣運用。如果人資主管沒有能力判斷是否照單全收，或是調整適用，甚至反對拒絕，這是誰的問題？

執行後修修改改，反反覆覆，這是誰的問題？或，這個真的只有是誰的問題？

第六：對法律一知半解

最終搞定勞動關係仲裁事件的，一定是法務專員。人力資源部只會尾隨其後提供勞動合同、考勤等依據。人力資源部沒有真正弄懂勞動關係相關法律，靈活應用更別提！

這個中肯。能夠詳讀勞動法，施行細則，個人稅法等的 HR 有，但不是全部，更遑論具備勞動仲裁經驗，或大型罷工案處理的 HR 了。我也是機緣巧合才能夠具備這些在越南的相關經驗。那 HR 夥伴該如何強化呢？這個跟遊戲打怪，拿寶物賺經驗值是一樣的方式：

• 詳讀法令與施行細則。詳讀，細讀，精讀。HR 有法律系的朋友嗎？你知道他們當初要背熟整本六法全書嗎？如果連一本勞動法與細則如果稿不定，那就太遜了。（打怪不用把組合技指令學起來嗎？）
• 參加勞動議題的課程，論壇，多聽多問，學習其他企業的實務經驗。（看看別的玩家怎麼破關的）
• 參加該國等級最高的人資研究中心的認證課程。（參加各方排名第一名的玩家所辦理的訓練，就算不是馬上變成他們那樣，也會功力大增）

生涯遇到的每一次企業勞動議題，好好的投入，研究，執行，學習經驗。（珍惜打怪，不是經常有怪物讓你打的）

第七：把招聘做成了數字遊戲

用所謂到職率、組織編制完整率、新員工流失率、離職率等一大堆數字來為招聘效能低下找藉口。招聘是人力資源部對其他部門唯一的價值存在。但是，我們看到的只是毫無意義的招聘KPI指標，關鍵職位人員依舊空缺。內部員工推薦的人才其實和人力資源部沒有任何關係。因為內部推薦人才獎勵的錢，是業績部門賺來的！

好吧，這段敘述大部份是對的，我承認，說不出可以反駁的話，我回想之前自己年輕時的 HR 作業，在看看這段話，覺的臉被打得腫腫刺刺的。

人才找不到，如有分析原因，比如說薪資同業比太低，公司形象太差，主管面試能力不佳，主管的領導管理風格臭名在外，廁所不提供衛生紙須自備，公司環境虐人虐心之類的，那就不太是招募的問題，HR 先要跟企業一起慢慢改善這些現象。

如果是同業競爭過於激烈，求過於供，那在招募策略或企業雇主品牌上更要加強。

如你所屬的企業，上述都是正面的，沒有負面形象，HR 卻還是招不到人，那 HR 真的要好好反省。

第八：文化是執行出來的，不是感動出來的

什麼樣的實踐塑造什麼樣的文化，講一個好聽的故事，感動哭一波人，不如員工多創造銷售和業績。放之四海的普世道理，講多了就成了口號，員工日子越來越窮，最終連喊口號的衝動都消失了。

這段敘述有欲加之罪何患無辭之感。

企業文化的塑造，有一個重要關鍵因素，就是 CEO 本身的思維與行動，透過中長期的身教（以身作則），言教（會議溝通，指導，教練等），制度設計，獎懲機制。如果 CEO 本身沒有想要型塑什麼文化，有可能就是依據 CEO 或是董事長的形式作風慢慢養成。反過來說，如果透過 CEO 或董事長的領導，已養出一個特定的企業文化了，想改變待改善的，也須 CEO 與 HR 一起合作處理。

如 CEO 本身領導管理能力的破口太大，HR 就算策略規劃做得再好，抵不上一兩句 CEO 負面的話或幾次負面示範。CEO 有心改變，並有身教言教，那文化建設透過制度就會相輔相成，成功了，HR 請記得這是 CEO 的功勞，不是 HR 的，別自願自艾，因為制度設計與計畫相較讓他發生與執行，相對簡單，所以如果因為 CEO 真心帶領而成功，本來就是他的思維，行動的結果。

第九：培訓本就不是人力資源職能之一

培訓本身是人才梯隊建設的手段之一，說教式培訓已經逐漸被體驗式培訓取代，百煉成鋼百戰成王，把培訓經費的80%省出來，交給在實踐中失敗者做學費更有價值！

如果 HR 單位是為了辦訓練而辦訓練，為了消化預算而辦訓練，那麼訓練這件事情讓內部人員無感，浪費時間，被人批評詬病則不可避免。但 HR 辦訓練辦成這樣，要麼沒有 HR 專家在看，要麼 CEO 沒有重視，這事兒也是不小。

訓練這件事情要由誰來規劃或主辦是其次，重點是主辦者知不知道『為什麼訓練』，『訓練什麼』，『什麼訓練方式較好』，『訓練後如何維持或發酵』。

明確了上面四個問題，再來比較說教式與體驗式，或是混和式用法，重點是你想什麼效果與目的。

訓練亂辦，當然把訓練的錢省下來當業績獎金還比較好；反之，訓練制度健全成熟，企業的實踐失敗可以有效減少。與其罵HR辦訓練辦不好，不如用對方法來好好規劃企業的內部訓練。

第十：HR 最終以社會認同謀求職業尊嚴

HRD 至少 35 歲以上了，轉型風險大！提升難度大！個人收益只靠工齡熬！各種協會、峰會、俱樂部變成了 HRD 們的熱衷！從相互傾慕、資源互換來謀求職業尊嚴，用人脈圈不斷擴張的喜悅麻痺自我革新之苦，本身就是對職場氛圍嚴重污染！

部份認同，部份不認同。這段敘述同時指涉該公司的 HRD，與其他企業的 HRD。

我在另一篇文章會提到 HR 從業人員對 HR 在職碩士專班與 EMBA 的選擇，裡面也討論到提昇自我與轉型的機會。

個人的收入靠年資來熬，這種狀況不見得只有在 HR 身上，各行各業都有可能發生，這看個人與該環境的機制。沒有這樣的機制，想混的人不容易長期混。有這樣的機制，也不見得人人都願意混，不願意自我革新。

不求長進的 HR，如不增加自身各方面能力，只靠參加各種協會俱樂部當然沒有用。透過參加這些活動，得到分享與學習，回來用在企業上則沒有問題。

HR 論壇，協會的確是到處林立，品質也參疵不齊，HR 夥伴在求助無門且經費資源不足的情況下，很容易亂抓浮木，導致看不到全面性的問題，得不到比較完整的研討與方案，回過頭就是繼續求助無門以及績效低落。參加論壇，協會不是壞事，重點要把 HR 一門一門的功課做足，徹底了解了再去看另一門，試著以生產單位常用的 Lean 概念，看 HR 的流程是否符合內部需求，多問自己『為什麼』五次以上，來破解 HR 自己的本位主義。

以上是我個人分析，也建議讀者自我推敲，自我評估，掌握自己的定位。

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