這段前前公司業務副總的招募與上任過程,在工作回憶裡印象極為深刻,放在我的工作筆記多年,分享出來與讀者一起重新體驗當年的事件。避免當事人困擾,名稱,頭銜,地點都換置過,並盡量保留事件原貌。
2011 年,前前公司需要一個業務頭,因為要求的條件與產業特殊,從一般的人力銀行遍尋不著,我當時是人資頭,跟 CEO 商量後,決定採用獵人服務。跟幾家知名獵頭公司簽約後半個月,開始有零星的履歷進來。我跟 CEO 挑選了幾個,經過視訊面試,我飛去台灣面試幾位。接下來有兩位,我們邀請他們各自飛我們公司,由高階管理團隊面談。
高階管理團隊面談完,面試者去飯店休息,隔日回台。
高階管理團隊的組成有七人:
- 投資者(也就是董事長),
- CEO,
- 特助(擔任過董事長特助,目前是CEO特助),
- 開發頭,
- 生產頭,
- 營運後勤頭,
- 人資頭,我。
開會前,投資者,CEO 跟我快速討論薪資條件。
高科技要求稅後年薪 270 萬。稅前約 400。
美國成衣為稅後年薪 300 萬。稅前約 440。在這些主管群中,僅高於營運頭,都算是在目標區間。NTD 計算。
討論開始
對於面試者的背景,資料,大家手上都有了,從面談過程也知道大家想知道的資訊。如何做決定呢?
此時生產頭跳出來反對此兩人的背景,理由是沒有本公司運動服裝的產業經驗。開發頭補充道,有喔,其中一位是美國成衣連鎖企業的業務頭。生產頭說,那是一般成衣,跟我們運動服裝天差地別。另外一位高科技業,則是完全沒有。開發頭說,但相比起來,美國成衣這位的經歷,就是比較接近我們。
營運頭說,那個美國成衣連鎖賣的都是廉價品,我們生產的高科技運動衣在市面上賣,平均一件抵他們的 4-5 件,東西差那麼多,算是不同產業,不算是相同經驗。
特助說,這些我們之前看履歷都知道,我們要看的是他們的管理與領導經驗。生產頭與營運頭你們講的都對,但他們兩位都還是一個中大型公司的業務頭,剛剛問了,他們有值得我們所用的地方,不是嗎?
營運頭說,如果說到領導與管理,我覺得美國成衣連鎖那個人,樣子不適合我們公司。高科技公司那個,也不適合。
CEO 請營運頭多說一些。
營運頭說,雖然我不是業務,但從營運供應鍊管理這邊來看我們客戶的企業文化,是走平實路線的,有幾分事實說幾分話。在會議上的承諾,要求我們要全力以赴作到,做不到有困難也會提供協助。反觀這兩人,高科技那位似乎當高階主管太久了,問一些基層的問題,都是用什麼策略來回答,講幾句話就夾雜幾句英文,好像我們都不懂中文似的。問到這些策略有什麼效果,就直接連結到業績,聽起來有創造很好的業績,但那是高科技的風頭,趨勢就是那樣,怎麼賣怎麼賺,看不出來有什麼特別,聽起來大部分工作也是團隊幫他做好的。美國成衣連鎖那位好一些,但感覺他帶團隊的方式很奇怪,辦很多沒有關聯康樂活動,聽起來可以籠絡人心,大家開心,但不務正業,業務好也是因為那個是美國連鎖品牌,也沒有看到他努力哪裡,感覺就是佔了一個對的位置。
CEO 看向我了。
我說,那位高科技主管,的確有三次迂迴回答基層問題的現象,但我們是成衣製造業,他的背景是電子業,他經歷的組織相對我們扁平很多,其領導的團隊,最基層人員大概就是我們的中階主管,也就是說如果未來有機會錄用他,看的還是他在業務方面,以及對於經理級主管人員的領導與帶領,而不是去管理基層員工或是課長等級的幹部,我擔心的是文化差異這件事,屆時他的適應性可能會是比較大的挑戰,他沒有傳產的歷練。至於美國成衣連鎖這位,他的優勢就是身段夠軟,或許有點八面玲瓏,適應性看來不會有問題,這也可以補強他在我們產業經驗的不足,到任後可以更快上手。在客戶導向這件事情,以後有機會多借重這種手腕。至於設計很多活動一事,如果這些活動的內容與品質對於團隊有幫助,屆時只要不過量,符合我們價值觀,本業有顧到,對業務團隊有幫助,我覺得還好。
生產頭不懷好意的說,那你的意思是我們團隊很 Low,電子業很高級,是這個意思嗎?我知道你也是電子業背景的,難不成你是覺得生產團隊包含我都不夠格是嗎?
我有點覺得無聊,但表面上平靜道,成衣與電子業的生態與產業結構本來就不同,就算帶領製造業的大軍是平均高中學歷比高科技的碩士低,但像我們公司的生產主管帶領得好,創造的價值,對社會的影響,遠遠高於一個不稱職的高科技主管。(生產主管的績效很好是沒有錯,但個性猜忌多疑,私心過重,喜愛被拍馬屁,我們已經移出高階人才長期培養的名單了)
投資者講話了,沒有那麼誇張啦,到是那位高科技的,講話的態度真的令人不舒服,我自己也是從基層的紡織工起來的,我知道生產頭的感受,CEO 你覺得呢?
CEO 說,每個人都有優缺點,我也不例外。請大家想想看我們目前拓展業務的需求是什麼,客人近年來改變有多快,客戶如何描述我們的業務團隊?
- 反應慢,跟不上客戶腳步
- 視野不夠大
- 內部溝通
這些問題也都是我們內部所有的問題,但業務頭代表公司去跟客戶處理,更需要有改變這些業務團隊現況的特質。高科技那位帶領團隊的方式很嚴謹,看起來一絲不苟,我對他帶領團隊,培養團隊的方法,我很喜歡,我覺得他可以帶出有紀律,有績效的團隊,但對他溝通的方式是否適合我們的客戶與我們企業,我比較保留。至於美國成衣這位,很明顯的有我們這個行業『業務』的特質,看起來適應性與開創性會比較有優勢。這兩位經過履歷與視訊兩輪淘汰,基本的底子都可以,建議我們從個人特質面,跟我們團隊契合度來考量。
CEO 問開發頭,有沒有什麼意見,因為業務與開發是唇齒相依的。開發頭說,我個人是比較欣賞高科技那位,做事風格清楚不含糊。美國成衣那位感覺比較油條,但如果用了,我也是可以合作的。其他我沒有問題。
CEO 問投資者意見。投資者說,我怎麼覺得不重要,先談到這邊,我想讓大家來決定,為了避免大家受我太多影響,我們來匿名投票好嗎?
準備小紙條,大家寫上A或B,避免寫字太多,被認出來。
A:高科技。
B:美國成衣。
我內心分析以人才的能力結果是傾向高科技這位,但考量文化差異,我選擇了陣亡率比較低的,也就是對整體來說成功率比較高的,美國成衣那位。我開票,特助驗票與寫白板。結果出爐,4:3。誰是 4,我先賣個關子。
本文要點:
- 高階人才的選擇與判斷不易,不是單純的技能問題,多數是特質,個性,文化適應等問題交錯。
- 雖然高階主管談這些事像是閒話家常,但也就是如此,不是舞台上 TED 分享的那樣流暢完美。
- 人資主管在公司策略會議,高階人才發展討論,組織變動等會議,必須要有立場與主張,提出清晰的想法給其他高管,產生意見的激盪,最後收斂出合適結果。想法有對有錯無妨,但高度與視野要有。
回憶起這段往事,當年的我努力學習,讓自己站在這群人中,有苦有甜都是養分,存活下來並精進。
下一篇文章,將告知當年我們選擇了哪一位,以及這位新任業務主管的後續發展,衝突非常大,請拭目以待。
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