這段前前公司業務副總的招募與上任過程，在工作回憶裡印象極為深刻，放在我的工作筆記多年，分享出來與讀者一起重新體驗當年的事件。避免當事人困擾，名稱，頭銜，地點都換置過，並盡量保留事件原貌。
2011 年，前前公司需要一個業務頭，因為要求的條件與產業特殊，從一般的人力銀行遍尋不著，我當時是人資頭，跟 CEO 商量後，決定採用獵人服務。跟幾家知名獵頭公司簽約後半個月，開始有零星的履歷進來。我跟 CEO 挑選了幾個，經過視訊面試，我飛去台灣面試幾位。接下來有兩位，我們邀請他們各自飛我們公司，由高階管理團隊面談。
高階管理團隊面談完，面試者去飯店休息，隔日回台。
高階管理團隊的組成有七人：
- 投資者（也就是董事長），
- CEO，
- 特助（擔任過董事長特助，目前是CEO特助），
- 開發頭，
- 生產頭，
- 營運後勤頭，
- 人資頭，我。
開會前，投資者，CEO 跟我快速討論薪資條件。
高科技要求稅後年薪 270 萬。稅前約 400。
美國成衣為稅後年薪 300 萬。稅前約 440。在這些主管群中，僅高於營運頭，都算是在目標區間。NTD 計算。
討論開始
對於面試者的背景，資料，大家手上都有了，從面談過程也知道大家想知道的資訊。如何做決定呢？
此時生產頭跳出來反對此兩人的背景，理由是沒有本公司運動服裝的產業經驗。開發頭補充道，有喔，其中一位是美國成衣連鎖企業的業務頭。生產頭說，那是一般成衣，跟我們運動服裝天差地別。另外一位高科技業，則是完全沒有。開發頭說，但相比起來，美國成衣這位的經歷，就是比較接近我們。
營運頭說，那個美國成衣連鎖賣的都是廉價品，我們生產的高科技運動衣在市面上賣，平均一件抵他們的 4-5 件，東西差那麼多，算是不同產業，不算是相同經驗。
特助說，這些我們之前看履歷都知道，我們要看的是他們的管理與領導經驗。生產頭與營運頭你們講的都對，但他們兩位都還是一個中大型公司的業務頭，剛剛問了，他們有值得我們所用的地方，不是嗎？
營運頭說，如果說到領導與管理，我覺得美國成衣連鎖那個人，樣子不適合我們公司。高科技公司那個，也不適合。
CEO 請營運頭多說一些。
營運頭說，雖然我不是業務，但從營運供應鍊管理這邊來看我們客戶的企業文化，是走平實路線的，有幾分事實說幾分話。在會議上的承諾，要求我們要全力以赴作到，做不到有困難也會提供協助。反觀這兩人，高科技那位似乎當高階主管太久了，問一些基層的問題，都是用什麼策略來回答，講幾句話就夾雜幾句英文，好像我們都不懂中文似的。問到這些策略有什麼效果，就直接連結到業績，聽起來有創造很好的業績，但那是高科技的風頭，趨勢就是那樣，怎麼賣怎麼賺，看不出來有什麼特別，聽起來大部分工作也是團隊幫他做好的。美國成衣連鎖那位好一些，但感覺他帶團隊的方式很奇怪，辦很多沒有關聯康樂活動，聽起來可以籠絡人心，大家開心，但不務正業，業務好也是因為那個是美國連鎖品牌，也沒有看到他努力哪裡，感覺就是佔了一個對的位置。
CEO 看向我了。
我說，那位高科技主管，的確有三次迂迴回答基層問題的現象，但我們是成衣製造業，他的背景是電子業，他經歷的組織相對我們扁平很多，其領導的團隊，最基層人員大概就是我們的中階主管，也就是說如果未來有機會錄用他，看的還是他在業務方面，以及對於經理級主管人員的領導與帶領，而不是去管理基層員工或是課長等級的幹部，我擔心的是文化差異這件事，屆時他的適應性可能會是比較大的挑戰，他沒有傳產的歷練。至於美國成衣連鎖這位，他的優勢就是身段夠軟，或許有點八面玲瓏，適應性看來不會有問題，這也可以補強他在我們產業經驗的不足，到任後可以更快上手。在客戶導向這件事情，以後有機會多借重這種手腕。至於設計很多活動一事，如果這些活動的內容與品質對於團隊有幫助，屆時只要不過量，符合我們價值觀，本業有顧到，對業務團隊有幫助，我覺得還好。
生產頭不懷好意的說，那你的意思是我們團隊很 Low，電子業很高級，是這個意思嗎？我知道你也是電子業背景的，難不成你是覺得生產團隊包含我都不夠格是嗎？
我有點覺得無聊，但表面上平靜道，成衣與電子業的生態與產業結構本來就不同，就算帶領製造業的大軍是平均高中學歷比高科技的碩士低，但像我們公司的生產主管帶領得好，創造的價值，對社會的影響，遠遠高於一個不稱職的高科技主管。（生產主管的績效很好是沒有錯，但個性猜忌多疑，私心過重，喜愛被拍馬屁，我們已經移出高階人才長期培養的名單了）
投資者講話了，沒有那麼誇張啦，到是那位高科技的，講話的態度真的令人不舒服，我自己也是從基層的紡織工起來的，我知道生產頭的感受，CEO 你覺得呢？
CEO 說，每個人都有優缺點，我也不例外。請大家想想看我們目前拓展業務的需求是什麼，客人近年來改變有多快，客戶如何描述我們的業務團隊？
- 反應慢，跟不上客戶腳步
- 視野不夠大
- 內部溝通
這些問題也都是我們內部所有的問題，但業務頭代表公司去跟客戶處理，更需要有改變這些業務團隊現況的特質。高科技那位帶領團隊的方式很嚴謹，看起來一絲不苟，我對他帶領團隊，培養團隊的方法，我很喜歡，我覺得他可以帶出有紀律，有績效的團隊，但對他溝通的方式是否適合我們的客戶與我們企業，我比較保留。至於美國成衣這位，很明顯的有我們這個行業『業務』的特質，看起來適應性與開創性會比較有優勢。這兩位經過履歷與視訊兩輪淘汰，基本的底子都可以，建議我們從個人特質面，跟我們團隊契合度來考量。
CEO 問開發頭，有沒有什麼意見，因為業務與開發是唇齒相依的。開發頭說，我個人是比較欣賞高科技那位，做事風格清楚不含糊。美國成衣那位感覺比較油條，但如果用了，我也是可以合作的。其他我沒有問題。
CEO 問投資者意見。投資者說，我怎麼覺得不重要，先談到這邊，我想讓大家來決定，為了避免大家受我太多影響，我們來匿名投票好嗎？
準備小紙條，大家寫上A或B，避免寫字太多，被認出來。
A：高科技。
B：美國成衣。
我內心分析以人才的能力結果是傾向高科技這位，但考量文化差異，我選擇了陣亡率比較低的，也就是對整體來說成功率比較高的，美國成衣那位。我開票，特助驗票與寫白板。結果出爐，4：3。誰是 4，我先賣個關子。
本文要點：
- 高階人才的選擇與判斷不易，不是單純的技能問題，多數是特質，個性，文化適應等問題交錯。
- 雖然高階主管談這些事像是閒話家常，但也就是如此，不是舞台上 TED 分享的那樣流暢完美。
- 人資主管在公司策略會議，高階人才發展討論，組織變動等會議，必須要有立場與主張，提出清晰的想法給其他高管，產生意見的激盪，最後收斂出合適結果。想法有對有錯無妨，但高度與視野要有。
回憶起這段往事，當年的我努力學習，讓自己站在這群人中，有苦有甜都是養分，存活下來並精進。
下一篇文章，將告知當年我們選擇了哪一位，以及這位新任業務主管的後續發展，衝突非常大，請拭目以待。
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