3 月 30 日，海爾智家發布 2021 年度財報，實現營業收入 2275.56 億元（人民幣，以下同），淨利潤 130.67 億元，銷售額和高端品牌戰略的“量價齊升”。
根據百度百科資料，海爾集團自 2005 年就被英國《金融時報》評為”中國十大世界級品牌”之首，是中國電子科技百強企業之首。 2021 年 9 月，入選 2021 中國 500 強發明專利數量前十名公司第 2 位。
張瑞敏，是海爾的締造者和引領者，自 1984 年起，帶領海爾集團不斷攀登。並於 2015 年、 2017 年兩次入選被稱為管理界奧斯卡獎的 Thinkers50 “全球最具影響力的 50 大管理思想家”。
2021 年 11 月 5 日，張瑞敏辭任海爾集團董事局主席、 CEO 。本文收集了張瑞敏的多篇資料，整理出他對於創業者、戰略選擇、組織文化、機制結構、薪水設計等方面的具體看法和分析，希望能給讀者帶來啟發和收穫~~
成功的三個條件
張瑞敏說過，一個人要成功有三條件：第一是高人指路，第二是貴人相助，第三是小人監督。
高人指路
“高人指路”，我們不知道高人是誰，現在就是要學習，因為互聯網時代的書太多了，所以我就要更多地看這種書。他們就是高人，我現在每周至少是兩本以上，一年要看一百多本書。
貴人相助
第二個，“貴人”就是成功的公司。
我 80 年代、 90 年代出國，基本上到國外引進設備、引進原材料，那時候我們是貴賓，人家紅地毯迎接，為什麼？你來買東西。
加入 WTO 之後，到國外設廠，到國外建貿易公司，擴大海外市場，那時候人家不待見你，你佔領人家的市場。
但是最近十年，就是到海外去接觸那些頂級的企業家，到海外的商學院。這是貴人相助，他們都是我的貴人。
小人監督
最後就是小人監督，互聯網很多罵我們的人，對我們有很大的幫助。
張瑞敏的商業心法
一、創業者的『三力』
從企業和個人來講，我想結合海爾自身的探索和實踐談三點，我把它歸結為“三個力”。
1.心理承受能力
如果你要創業，前提條件是你要有超強的心理承受能力，因為創業大多數都要失敗，矽谷創業失敗率 90% 以上。
創業所注重的方向是另闢蹊徑，做別人沒有做過的事兒，怎麼可能輕易成功呢？所以，矽谷有大量的創業都是車庫創業。
如果我們要想能夠永遠地面對這個試錯過程，能夠面對可能的失敗，就應該具備很強的心理素質。
那麼，應該是什麼樣的心理素質呢？
我個人的體會，應該像牛津大學的丹娜•左哈爾（ Danah Zohar ）所說的具有非常高的“靈商”。
左哈爾是“量子管理學”的提出者，“量子管理學”在全球引起了非常大的轟動，現在很多大學都想用量子管理學打造互聯網時代的管理模式。
大家都知道，在傳統時代做成一件事兒，沒有智商和情商是不行的。
左哈爾在《心靈資本》這本書中認為，在互聯網時代，僅有智商和情商還不夠，必須要有很高的“靈商”，即在心靈裡頭願意改變自己，願意改變現狀，能夠破舊立新；在心裡面就這麼想、這麼定的，在某一方面務必要達到非常高的境界，比如喬布斯那句名言，“活著就是為了改變世界”。
創業如果沒有這麼一個信念，僅僅是為了多賺幾個錢，我覺得還是不做為好。
從海爾自身來講，我們從 2005 年 9 月份提出來“人單合一雙贏”模式，其實就是要顛覆我們傳統的大企業的科層制，到現在已經差不多十年時間。
我們自己想，在互聯網時代，過去大企業的結構、模式一定會崩塌，與其被動推倒，不如自己進行自我顛覆，主動改變現狀、改變自己。
我們的目標就是希望達到德魯克所說的 “讓每個人都成為自己的 CEO” 。
2.自驅力
如果決定創業，那麼在創業全過程、全流程當中必須要有自驅力，因為創業沒有人逼著你做，而是你自己要做的，所以就要自己去克服一切的困難。
另外，我認為，創業永遠在路上，不能說我創業成功了，因為永遠要面對每天的改變，所以必須要從一開始就要自己驅動自己以克服困難。
現在大家都希望能進到一個孵化器當中，可以獲得更多的幫助，但是，矽谷最有名的 YC 創業營的創始人、老資格的創業家格雷厄姆在《 YC創業營》裡說，我不喜歡甚至反對用“孵化器”這個詞，我更希望用“加速器”。
因為兩者的區別在於：前者可以提供免費空間、免費幫助，後者則強調獨立思考，不在於錢的問題，而在於一定要創造自己新的事業。
矽谷有一句話，“不在於創業產品多麼新，而在於能不能高速發展”，換句話說，即便產品很新，別人沒有，你是第一個，但更重要的是你能不能引爆市場——如果不能，你的創業也是失敗的。
因此，所謂的加速器就是你必須永遠在自激勵、自驅動。
矽谷還有一句名言叫“瘋狂即正常”，創業者對被認為應該是正常的東西都應該挑戰和質疑，我現在所做的、在別人看來不正常的東西可能就是明天的正常，這需要非常強的自驅力。
但即便正在初創階段的創業者，也應該有這樣一種信念。
海爾在自驅力方面非常重要的一個很大的改革，是從薪酬切入的。
過去，大企業所有的薪酬都是由企業來發，按照崗位來發，在什麼崗位得到什麼薪金，考核指標就是能不能完成上級下達的任務。
現在，我們顛覆了“企業付薪”，變成“用戶付薪”——如果你能夠創造用戶價值就有薪金，否則就沒有薪金；沒有上級，只有用戶，用戶就是你的上級。
3.定力
創業必須要有對創業的正確方向的定力。
傳統經濟時代對戰略要求非常嚴格，希望大家一定要按照戰略來走，所以有一句俗話是“將軍趕路，不攆小兔”。
也就是說，如果一個將軍須按照戰略行軍，必須要走到哪一個地方去，不能因為路上有一座空城而進去，或者一個敵軍向你投降就接受，這些誘惑都要排除。
今天也一樣，必須也要這樣做，否則就抵擋不了誘惑。
那麼，現在的創業方向應該是什麼？簡單來說，傳統經濟的方向就是顧客，而互聯網時代的創業方向是用戶。
用戶和顧客是不同的，“顧客”是一次性交易的對象，而“用戶”則是全流程交互的參與者。
過去，傳統企業不管怎麼創業，做出來的總歸是想我產品增長多少、能夠賣多少、市場佔有率有多少等等，不過，雖然市場賣這麼多，有這麼多顧客，但沒有用戶。
現在，用戶則是希望可以跟你交互，並在和用戶交互過程當中創造更多的價值。所以，最後的目標，可能就應該是成為“產銷者”。
對這一點要有一個新的認識。這個新的認識，說得最清楚的就是美國麻省理工學院的利特爾教授。他有一個非常著名的法則叫“利特爾法則”。
他指出，所有的小公司（我覺得這裡指創業公司，但其實所有公司都一樣）都應該知道大定律。
大定律是什麼？就是用戶流量、用戶黏性、用戶規模成長是企業成功的先決條件。
- 用戶流量，指用戶會不會層出不窮地到這裡來；
- 用戶黏性，用戶在上面待很長的時間；
- 用戶規模成長，用戶可以自交互、和企業交互，即待得住。
我們為了好記，把三個詞變成三個字——多、久、深，要求用戶流量怎麼能夠做到最多，怎麼能夠讓用戶待的時間最久，怎麼使用戶和企業的交互最深以產生更大的價值。
以上三點歸結起來就是，創業的必要條件就是第一個力，心理承受能力，如果沒有超強的心理承受能力沒法創業，這是創業的必要條件。
後邊兩個力——自驅力、定力應該是充分條件。必要條件和充分條件結合起來，我覺得創新的成功性就會比較大。
二、如何做好探索創新？
探索創新，在具體做的時候就是試錯、糾錯，沒有正確的道路，必須不斷試錯、糾錯。
海爾探索的內容，有三點。第一個是戰略，第二是組織，第三是薪酬。
戰略和組織對企業來講是非常重要的，美國的企業史學家錢德勒有一句話，他說企業成長取決於兩個變量，一個是戰略，一個是組織。
也就是你戰略和組織如果不清楚，你這個企業沒法成長。
1.戰略
一是戰略。戰略是什麼？
戰略不是說我提出的目標，成為第一不是戰略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰略。
今天怎麼找出符合互聯網時代要求的路徑？這才是戰略，你的戰略必須要變，變成符合互聯網時代。
戰略應該服從於時代。但是這個說起來容易，做起來很難。
第一，這個取決於領導人。你能不能使你的戰略符合時代，如果你都不能，底下的人怎麼知道往哪走。
戰略找准了以後組織更難了，因為戰略找准了，我現在要往東走，但是你的頭轉向東邊了，你的身子就是組織，沒有轉過去，你能走嗎？沒法走。所以說組織從屬於戰略，這個其實很難的。
我們這個地方，首先這個戰略就是轉移，從原來以企業為中心，現在轉移到以用戶為中心，我們叫人單合一雙贏戰略。
所謂人單合一雙贏戰略，人是員工，單是用戶的價值，能不能將每個人和他的用戶價值連起來？其實這個很難。
我們現在把以企業為中心找客戶變成以用戶為中心，每個人找到自己的用戶。像我們企業裡頭，幾萬人，每個人要找到他自己的用戶，這個很難。
我們現在就推進這個，把人員先解放出來。
比方說原來是個層級，金字塔。現在我叫每個員工找到自己的用戶，這個員工原來是聽上級的，上級叫我幹什麼我就幹什麼。
現在你要變成創業者，你可以從這齣來，出來之後自己來創業。周圍的資源，你可以從社會上來尋求。
企業不需要像過去，我要給你下達任務，再怎麼怎麼做，那個就非常複雜。所以說變成一個社會化的平台，開放的一流資源都可以滿足。
我們有句話，我的用戶我創造，我的超值我分享。我能夠做得超值，比如說將來（企業） 10倍、 15 倍回購他，那個超值就可以來分享。
過去傳統的管理要素是三個：管理的主體、管理的客體和管理的手段。現在是企業即人，人即企業。
企業當中的每個人都可以成為創業者，每個人都可以成為創客，企業只是創業平台，讓他們能夠創業。
人即企業，每個人能夠創造非常大的企業，做得越來越大。企業由管控組織變成創業平台，員工由執行者變為創客。
2.組織
原來的組織簡單說就是一個串聯的、一個非常複雜的流程。現在，所有的資源圍著用戶轉。現在根據用戶的要求你必須馬上推出產品，再根據他的意見來修改。
矽谷有句話，如果你投放市場的第一代產品不能夠使你感到羞愧的話，那你應該感到推出太晚了。
按照組織轉換的三個模式來看，組織有三個轉換模式逐漸發展起來的，也符合這個要求，這就是美國人寫的《系統思維》這本書裡頭提到的。第一個是從無思想的機械模式轉到單一思想的生物模式，最後再轉變成複雜的多思想的文化模式。
第一個組織模式是無思想的機械模式，這個是機械論的觀點，這個時間、背景基本上在文藝復興的時候。
法國首先提出來機械論，把宇宙看作是一個機器，自己就合理運轉，組織都是一個機器，這個機器不需要有思想，架構好了它自己就轉。
所以在工業化初期，從小作坊變成機械廠，我就是手工織布，一下來個自動織布機，沒問題，馬上效率非常高。
到後來發展到單一思想的生物模式，就是生物論了，這個組織你不能說它沒有思想，很多組織都有機器了，大家的競爭一樣，那就看誰有思想了，就像一個人一樣，四肢再發達，還要靠大腦。
企業也一樣，不管做得好壞，就是靠領導人。很多企業就是寄託於這一個人身上，這就是生物論的觀點。
現在變成多思想的文化模式。
一個組織是一個社會組織，這個社會組織是整個大的組織當中的一部分，但是它內部有很多的小組織，每個人就是一個組織，每個人都有自己的思想，每個人都有自己的目的。
你怎麼樣把每個人都發揮出來，把每個人變成創業者，而不是我就是企業的一把手，我說的就算，你們都聽我的。
3.薪酬
薪酬太重要，薪酬其實是企業的一個驅動機制，薪酬怎麼做，大家就會往哪個方向走。
按照國外說法，過去說的薪酬不應該是領工資，而應該是收費。
領工資是企業給你的，對你勞動工作的報酬；收費是收用戶的價值成果對你的體現，也就是說不是應該是企業付費，應該是用戶付費，依據就是你給沒給用戶創造價值。
過去我們用寬帶薪酬，你在企業裡擔任什麼樣的職務就在哪個級，這個級不可能把大家的積極性都充分發揮出來。
現在我們自己把這個改掉了，一個橫軸，一個縱軸。
橫軸是企業價值，就是市場成果。簡單說，它就是創造顧客的，所以在橫軸上基本上是顧客。
但是在縱軸上是用戶。縱軸我們叫做網絡價值，網絡價值是互聯網時代的。網絡價值就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。
網絡的規模是什麼呢？網絡的規模就是網絡的節點，和網絡連接用戶的多少。
薪酬的很重要一個評價，這也是我們原來從國際公司引進來的，現在也不用了，叫 360 度評價。
你這個人做得怎麼樣，有你的上級，有你的下級，有你的同事來給你評價。
這個評價有個問題，最後評價的都是差不多。就把它改成用戶評價，我們過去用戶評價也有一個很笨的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然後給你評價。
我們有一個按約送達，超時免單，規定了7點鐘送到，如果超過時間了，這些貨就不要錢了。這個對物流司機和押運員是最大的製約。
這些人原來會互相推諉，現在大家結成共同體，要罰錢就是自己拿，公司不會給你拿。這個做起來之後，一下子聲譽和質量就提高起來了。
三、讓人的價值最大化
好多年以前，我們開始把海爾的 12,000 名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，終結科層制，只有一個共享的平台。
我給國內的企業建議是，要從十層管理層級變成五層。我到美國去也是一樣。
美國的通用汽車是十四層。我在哈佛大學演講的時候，那些教授提出來說，這個單層創業平台很好，但是沒有人來管理他們了，沒有職能了，他們怎麼去找市場？
海爾怎麼做？就是所有人都面對市場，不需要每個人經過批復。
比如，我要賣出 10 萬台新產品，從開模具到投資，所有的事情員工自己決定，愛怎麼投怎麼投。
不用像原來要打報告，走多少道手續，沒有必要。
問題是最後這 10 萬台如果達到目標了，員工有增值，就可以分享；如果達不到目標，所有的投入，虧的那部分員工都得給我填上，包括不良品，都把它承擔下來。
比方說財務。過去的財務是事後算賬，他是財務會計。現在我讓他們成為管理會計，也要有用戶，而且要去創造價值。
很多小微就不需要去做了，可以到社會上去僱。但是僱傭的費用都由他們來出。這樣把大家都逼向市場了。
簡單地說，企業原來是科層制，現在變成一個生態系統，沒有人去指揮你。員工就是獨立的實體。
所有企業的領導要把定位改過來，你不是發號施令的，你是僕人領袖。你要給所有的員工創造條件，給所有員工提供服務。這個要從觀念上改變。
左哈爾是量子管理的奠基人。量子管理裡很重要的一個詞，波粒二象性。每一個光子既是粒子又是波動。
每個員工也是。他在粒子狀態是靜態的。但是他在波動狀態，你不知道他有多大的能力，那你必須給他條件。
而我們現在企業招人完全把他看成一個粒子，來了之後按學歷經歷把他固化。你能知道他有多大的能力？這麼招永遠招不到頂尖人才。
我跟左哈爾說，你這個觀點和中國兩千多年前老子說的一樣。
老子曾經說過“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是發號施令，你是給部下提供一種機制。
左哈爾到海爾來過幾次。他也認為海爾是做得最接近他的理論。他問為什麼。
我說因為文化。
全面品質理在美國推不開，但是在日本不但推開了，而且成為全世界的樣本。美國人到日本學，還是學不會，為什麼呢？
因為文化，日本是團隊精神，美國是個人主義。
全面品質管理有很多原則，但是最重要的原則是用戶。日本人可以為所有的用戶負責。美國人是我干我的，我憑什麼管你呢？
我跟美國人說，我的“人單合一”和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。
到今天 14 年的時間。現在國際管理會議上，所有人在說的時候，都直接用“人單合一”這四個漢字，就像說“功夫”或者“豆腐”一樣，沒有什麼翻譯。
說到底就是一條，讓人的價值最大化。
四、沒有成功的企業，只有時代的企業
海爾的企業文化就四個字，自以為非。
沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業都不能說自己成功，所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍。
你是人，不是神，不可能永遠踏准時代的節拍，所以企業可能不知道什麼時候就被時代所淘汰。
柯達曾經是全球知名企業，全世界膠卷第一名。其實它也是全世界第一個發明出數碼相機的。在申請破產的時候，它的數碼技術竟然賣了 9 億美金。
企業不能待在現在，不管現在過得多好都不行。柯達數碼相機剛出來那會，不像現在清晰度這麼高，所以產品賣得不怎麼樣。而且一年像素技術只能提高 100 萬。最後柯達放棄數碼相機，又去做膠卷。
企業一般有了核心競爭力之後，就會一直待在這，不停地順著原路走下去，在規模和範圍上做大，但是早晚有一天會被自己顛覆掉。
就像在企業盛開鮮花的時候，可能不會否定這朵花，會欣賞它。別人也會欣賞它，但是到最後果實沒了。
因為這樣一元化的戰略，現在柯達不再存在了。現在的企業大多都是一元企業。二元企業就是企業同時追求兩個不同的目標，這個很難。
企業怎麼同時追求這兩個不同的目標？
要有動態能力。意思是企業要具備不斷更新核心競爭力的能力。現在企業往往是靜態能力。
我在海爾創業 35 年，從事管理 40 年，我真的是見過了無數個風雲的企業、風雲的人物瞬間沒有了，其興也勃，其亡也忽。企業更需要韌性，耐得住心，耐得住寂寞。還有兩個字，反思。
對企業來說，最重要的一個目標，就是未來的目標。所有的企業都要有一個新的戰略，就是生態競爭力。
五、追求無限遊戲
現在全球工業 4.0 的標準問世。這些標準都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業 4.0 ，最後由海爾來主導大規模定制。
為什麼呢？
因為我們和德國人也接觸過。德國人引以為傲的就是，不管誰去看他的樣板，大眾汽車的輝騰全世界都要學習。但是他做了幾年賠了 20 億歐元，現在宣布要停產，沒了。
我跟德國人說，我們有一個指標，我認為那個指標才真正體現了工業 4.0 的核心，就是不入庫率。
海爾現在產品的不入庫率可以達到 70% ，也就是說根據用戶的體驗，我創造了這個產品，出去之後不進倉庫，到用戶家裡去。
有人說 21 世紀企業的競爭力是什麼？就是看誰的終身用戶最多。
企業都要想，自己管理得很好，什麼都很好，但是現在是不是踏進了時代的節拍，戰略是不是和時代符合？
如果不符合，管理再好也是為零。
現在全球處在復雜經濟中，不均衡、不對稱、不確定性是常態。
企業在這個行業做得最好，進了最好的設備，招了最好的人才，那一定是最好嗎？未必，因為很多東西不可預測。
所以應對複雜經濟，要靠自組織。自組織可以做到自我增強，進入正反饋循環，形成一個生態。
詹姆斯·卡斯寫了一本書，《有限與無限的遊戲》（博客來書店有售）。這本書出版於 1987 年，到現在 30 多年了，翻譯成多國文字暢銷不衰。
意思是，世界上有兩種遊戲，有限的遊戲和無限的遊戲。有限的遊戲在邊界內游戲，無限的遊戲以延續遊戲為目的。
現在的企業，要成為帝國，要成為第一，這就是以取勝為目的，這是有限的。
而無限的遊戲，以延續遊戲為目的。
那我就提供用戶的最佳個性化體驗，永遠沒有盡頭，我要一直下去。它相當於是一個熱帶雨林，自己產生新的物種，無法重複，也很難模仿。
結語 – 辯證思想，系統論
在我看來，企業家生態要有弱者定位，企業永遠是弱者，用戶是強者。
老子有句話叫“反者道之動，弱者道之用”，這是《道德經》最核心的一句話。
企業大了一定會向相反的方向發展，沒有哪一個大企業一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置上，反而可能強大起來。一定要視用戶為強者，永遠滿足用戶需求。
在現在這個時代，中國的傳統文化對中國企業很有利。第一是辯證思想，第二是系統論。恰恰是很多國外公司不具備這種理念。市場唯一不變的就是變，這一點在中國傳統文化當中，變的方式有很多。
第二個就是系統論，
中國從來把事物看成為一個整體而不是分開的個體，西方則不同。
這點中西醫最明顯，西醫可以研究到非常精細的細胞結構，但中醫就是系統辨證施治。中國企業現在就需要系統論，對真正做物聯網時代的管理非常有用，要用系統而不是去切割。
參考資料：
- 《張瑞敏：自以為非》，正和島；
- 《張瑞敏最新演講：每個人都是自己的 CEO 》，正和島；
- 《張瑞敏：企業永遠是弱者，用戶是強者》，中國企業家雜誌；
- 《張瑞敏：互聯網時代的創業者要有“三力”》，海爾模式交流；
內容來源：由筆記俠整理匯總自網絡公開資料。論壇以繁體中文潤飾。
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