3 月 30 日,海爾智家發布 2021 年度財報,實現營業收入 2275.56 億元(人民幣,以下同),淨利潤 130.67 億元,銷售額和高端品牌戰略的“量價齊升”。
根據百度百科資料,海爾集團自 2005 年就被英國《金融時報》評為”中國十大世界級品牌”之首,是中國電子科技百強企業之首。 2021 年 9 月,入選 2021 中國 500 強發明專利數量前十名公司第 2 位。
張瑞敏,是海爾的締造者和引領者,自 1984 年起,帶領海爾集團不斷攀登。並於 2015 年、 2017 年兩次入選被稱為管理界奧斯卡獎的 Thinkers50 “全球最具影響力的 50 大管理思想家”。
2021 年 11 月 5 日,張瑞敏辭任海爾集團董事局主席、 CEO 。本文收集了張瑞敏的多篇資料,整理出他對於創業者、戰略選擇、組織文化、機制結構、薪水設計等方面的具體看法和分析,希望能給讀者帶來啟發和收穫~~
成功的三個條件
張瑞敏說過,一個人要成功有三條件:第一是高人指路,第二是貴人相助,第三是小人監督。
高人指路
“高人指路”,我們不知道高人是誰,現在就是要學習,因為互聯網時代的書太多了,所以我就要更多地看這種書。他們就是高人,我現在每周至少是兩本以上,一年要看一百多本書。
貴人相助
第二個,“貴人”就是成功的公司。
我 80 年代、 90 年代出國,基本上到國外引進設備、引進原材料,那時候我們是貴賓,人家紅地毯迎接,為什麼?你來買東西。
加入 WTO 之後,到國外設廠,到國外建貿易公司,擴大海外市場,那時候人家不待見你,你佔領人家的市場。
但是最近十年,就是到海外去接觸那些頂級的企業家,到海外的商學院。這是貴人相助,他們都是我的貴人。
小人監督
最後就是小人監督,互聯網很多罵我們的人,對我們有很大的幫助。
張瑞敏的商業心法
一、創業者的『三力』
從企業和個人來講,我想結合海爾自身的探索和實踐談三點,我把它歸結為“三個力”。
1.心理承受能力
如果你要創業,前提條件是你要有超強的心理承受能力,因為創業大多數都要失敗,矽谷創業失敗率 90% 以上。
創業所注重的方向是另闢蹊徑,做別人沒有做過的事兒,怎麼可能輕易成功呢?所以,矽谷有大量的創業都是車庫創業。
如果我們要想能夠永遠地面對這個試錯過程,能夠面對可能的失敗,就應該具備很強的心理素質。
那麼,應該是什麼樣的心理素質呢?
我個人的體會,應該像牛津大學的丹娜•左哈爾( Danah Zohar )所說的具有非常高的“靈商”。
左哈爾是“量子管理學”的提出者,“量子管理學”在全球引起了非常大的轟動,現在很多大學都想用量子管理學打造互聯網時代的管理模式。
大家都知道,在傳統時代做成一件事兒,沒有智商和情商是不行的。
左哈爾在《心靈資本》這本書中認為,在互聯網時代,僅有智商和情商還不夠,必須要有很高的“靈商”,即在心靈裡頭願意改變自己,願意改變現狀,能夠破舊立新;在心裡面就這麼想、這麼定的,在某一方面務必要達到非常高的境界,比如喬布斯那句名言,“活著就是為了改變世界”。
創業如果沒有這麼一個信念,僅僅是為了多賺幾個錢,我覺得還是不做為好。
從海爾自身來講,我們從 2005 年 9 月份提出來“人單合一雙贏”模式,其實就是要顛覆我們傳統的大企業的科層制,到現在已經差不多十年時間。
我們自己想,在互聯網時代,過去大企業的結構、模式一定會崩塌,與其被動推倒,不如自己進行自我顛覆,主動改變現狀、改變自己。
我們的目標就是希望達到德魯克所說的 “讓每個人都成為自己的 CEO” 。
2.自驅力
如果決定創業,那麼在創業全過程、全流程當中必須要有自驅力,因為創業沒有人逼著你做,而是你自己要做的,所以就要自己去克服一切的困難。
另外,我認為,創業永遠在路上,不能說我創業成功了,因為永遠要面對每天的改變,所以必須要從一開始就要自己驅動自己以克服困難。
現在大家都希望能進到一個孵化器當中,可以獲得更多的幫助,但是,矽谷最有名的 YC 創業營的創始人、老資格的創業家格雷厄姆在《 YC創業營》裡說,我不喜歡甚至反對用“孵化器”這個詞,我更希望用“加速器”。
因為兩者的區別在於:前者可以提供免費空間、免費幫助,後者則強調獨立思考,不在於錢的問題,而在於一定要創造自己新的事業。
矽谷有一句話,“不在於創業產品多麼新,而在於能不能高速發展”,換句話說,即便產品很新,別人沒有,你是第一個,但更重要的是你能不能引爆市場——如果不能,你的創業也是失敗的。
因此,所謂的加速器就是你必須永遠在自激勵、自驅動。
矽谷還有一句名言叫“瘋狂即正常”,創業者對被認為應該是正常的東西都應該挑戰和質疑,我現在所做的、在別人看來不正常的東西可能就是明天的正常,這需要非常強的自驅力。
但即便正在初創階段的創業者,也應該有這樣一種信念。
海爾在自驅力方面非常重要的一個很大的改革,是從薪酬切入的。
過去,大企業所有的薪酬都是由企業來發,按照崗位來發,在什麼崗位得到什麼薪金,考核指標就是能不能完成上級下達的任務。
現在,我們顛覆了“企業付薪”,變成“用戶付薪”——如果你能夠創造用戶價值就有薪金,否則就沒有薪金;沒有上級,只有用戶,用戶就是你的上級。
3.定力
創業必須要有對創業的正確方向的定力。
傳統經濟時代對戰略要求非常嚴格,希望大家一定要按照戰略來走,所以有一句俗話是“將軍趕路,不攆小兔”。
也就是說,如果一個將軍須按照戰略行軍,必須要走到哪一個地方去,不能因為路上有一座空城而進去,或者一個敵軍向你投降就接受,這些誘惑都要排除。
今天也一樣,必須也要這樣做,否則就抵擋不了誘惑。
那麼,現在的創業方向應該是什麼?簡單來說,傳統經濟的方向就是顧客,而互聯網時代的創業方向是用戶。
用戶和顧客是不同的,“顧客”是一次性交易的對象,而“用戶”則是全流程交互的參與者。
過去,傳統企業不管怎麼創業,做出來的總歸是想我產品增長多少、能夠賣多少、市場佔有率有多少等等,不過,雖然市場賣這麼多,有這麼多顧客,但沒有用戶。
現在,用戶則是希望可以跟你交互,並在和用戶交互過程當中創造更多的價值。所以,最後的目標,可能就應該是成為“產銷者”。
對這一點要有一個新的認識。這個新的認識,說得最清楚的就是美國麻省理工學院的利特爾教授。他有一個非常著名的法則叫“利特爾法則”。
他指出,所有的小公司(我覺得這裡指創業公司,但其實所有公司都一樣)都應該知道大定律。
大定律是什麼?就是用戶流量、用戶黏性、用戶規模成長是企業成功的先決條件。
- 用戶流量,指用戶會不會層出不窮地到這裡來;
- 用戶黏性,用戶在上面待很長的時間;
- 用戶規模成長,用戶可以自交互、和企業交互,即待得住。
我們為了好記,把三個詞變成三個字——多、久、深,要求用戶流量怎麼能夠做到最多,怎麼能夠讓用戶待的時間最久,怎麼使用戶和企業的交互最深以產生更大的價值。
以上三點歸結起來就是,創業的必要條件就是第一個力,心理承受能力,如果沒有超強的心理承受能力沒法創業,這是創業的必要條件。
後邊兩個力——自驅力、定力應該是充分條件。必要條件和充分條件結合起來,我覺得創新的成功性就會比較大。
二、如何做好探索創新?
探索創新,在具體做的時候就是試錯、糾錯,沒有正確的道路,必須不斷試錯、糾錯。
海爾探索的內容,有三點。第一個是戰略,第二是組織,第三是薪酬。
戰略和組織對企業來講是非常重要的,美國的企業史學家錢德勒有一句話,他說企業成長取決於兩個變量,一個是戰略,一個是組織。
也就是你戰略和組織如果不清楚,你這個企業沒法成長。
1.戰略
一是戰略。戰略是什麼?
戰略不是說我提出的目標,成為第一不是戰略,你能夠找出成為第一的路徑,這才是戰略。
今天怎麼找出符合互聯網時代要求的路徑?這才是戰略,你的戰略必須要變,變成符合互聯網時代。
戰略應該服從於時代。但是這個說起來容易,做起來很難。
第一,這個取決於領導人。你能不能使你的戰略符合時代,如果你都不能,底下的人怎麼知道往哪走。
戰略找准了以後組織更難了,因為戰略找准了,我現在要往東走,但是你的頭轉向東邊了,你的身子就是組織,沒有轉過去,你能走嗎?沒法走。所以說組織從屬於戰略,這個其實很難的。
我們這個地方,首先這個戰略就是轉移,從原來以企業為中心,現在轉移到以用戶為中心,我們叫人單合一雙贏戰略。
所謂人單合一雙贏戰略,人是員工,單是用戶的價值,能不能將每個人和他的用戶價值連起來?其實這個很難。
我們現在把以企業為中心找客戶變成以用戶為中心,每個人找到自己的用戶。像我們企業裡頭,幾萬人,每個人要找到他自己的用戶,這個很難。
我們現在就推進這個,把人員先解放出來。
比方說原來是個層級,金字塔。現在我叫每個員工找到自己的用戶,這個員工原來是聽上級的,上級叫我幹什麼我就幹什麼。
現在你要變成創業者,你可以從這齣來,出來之後自己來創業。周圍的資源,你可以從社會上來尋求。
企業不需要像過去,我要給你下達任務,再怎麼怎麼做,那個就非常複雜。所以說變成一個社會化的平台,開放的一流資源都可以滿足。
我們有句話,我的用戶我創造,我的超值我分享。我能夠做得超值,比如說將來(企業) 10倍、 15 倍回購他,那個超值就可以來分享。
過去傳統的管理要素是三個:管理的主體、管理的客體和管理的手段。現在是企業即人,人即企業。
企業當中的每個人都可以成為創業者,每個人都可以成為創客,企業只是創業平台,讓他們能夠創業。
人即企業,每個人能夠創造非常大的企業,做得越來越大。企業由管控組織變成創業平台,員工由執行者變為創客。
2.組織
原來的組織簡單說就是一個串聯的、一個非常複雜的流程。現在,所有的資源圍著用戶轉。現在根據用戶的要求你必須馬上推出產品,再根據他的意見來修改。
矽谷有句話,如果你投放市場的第一代產品不能夠使你感到羞愧的話,那你應該感到推出太晚了。
按照組織轉換的三個模式來看,組織有三個轉換模式逐漸發展起來的,也符合這個要求,這就是美國人寫的《系統思維》這本書裡頭提到的。第一個是從無思想的機械模式轉到單一思想的生物模式,最後再轉變成複雜的多思想的文化模式。
第一個組織模式是無思想的機械模式,這個是機械論的觀點,這個時間、背景基本上在文藝復興的時候。
法國首先提出來機械論,把宇宙看作是一個機器,自己就合理運轉,組織都是一個機器,這個機器不需要有思想,架構好了它自己就轉。
所以在工業化初期,從小作坊變成機械廠,我就是手工織布,一下來個自動織布機,沒問題,馬上效率非常高。
到後來發展到單一思想的生物模式,就是生物論了,這個組織你不能說它沒有思想,很多組織都有機器了,大家的競爭一樣,那就看誰有思想了,就像一個人一樣,四肢再發達,還要靠大腦。
企業也一樣,不管做得好壞,就是靠領導人。很多企業就是寄託於這一個人身上,這就是生物論的觀點。
現在變成多思想的文化模式。
一個組織是一個社會組織,這個社會組織是整個大的組織當中的一部分,但是它內部有很多的小組織,每個人就是一個組織,每個人都有自己的思想,每個人都有自己的目的。
你怎麼樣把每個人都發揮出來,把每個人變成創業者,而不是我就是企業的一把手,我說的就算,你們都聽我的。
3.薪酬
薪酬太重要,薪酬其實是企業的一個驅動機制,薪酬怎麼做,大家就會往哪個方向走。
按照國外說法,過去說的薪酬不應該是領工資,而應該是收費。
領工資是企業給你的,對你勞動工作的報酬;收費是收用戶的價值成果對你的體現,也就是說不是應該是企業付費,應該是用戶付費,依據就是你給沒給用戶創造價值。
過去我們用寬帶薪酬,你在企業裡擔任什麼樣的職務就在哪個級,這個級不可能把大家的積極性都充分發揮出來。
現在我們自己把這個改掉了,一個橫軸,一個縱軸。
橫軸是企業價值,就是市場成果。簡單說,它就是創造顧客的,所以在橫軸上基本上是顧客。
但是在縱軸上是用戶。縱軸我們叫做網絡價值,網絡價值是互聯網時代的。網絡價值就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。
網絡的規模是什麼呢?網絡的規模就是網絡的節點,和網絡連接用戶的多少。
薪酬的很重要一個評價,這也是我們原來從國際公司引進來的,現在也不用了,叫 360 度評價。
你這個人做得怎麼樣,有你的上級,有你的下級,有你的同事來給你評價。
這個評價有個問題,最後評價的都是差不多。就把它改成用戶評價,我們過去用戶評價也有一個很笨的辦法,有很多的人專門來收集用戶的意見,然後給你評價。
我們有一個按約送達,超時免單,規定了7點鐘送到,如果超過時間了,這些貨就不要錢了。這個對物流司機和押運員是最大的製約。
這些人原來會互相推諉,現在大家結成共同體,要罰錢就是自己拿,公司不會給你拿。這個做起來之後,一下子聲譽和質量就提高起來了。
三、讓人的價值最大化
好多年以前,我們開始把海爾的 12,000 名中層管理者全部取消掉,中層管理部門全部撤掉,終結科層制,只有一個共享的平台。
我給國內的企業建議是,要從十層管理層級變成五層。我到美國去也是一樣。
美國的通用汽車是十四層。我在哈佛大學演講的時候,那些教授提出來說,這個單層創業平台很好,但是沒有人來管理他們了,沒有職能了,他們怎麼去找市場?
海爾怎麼做?就是所有人都面對市場,不需要每個人經過批復。
比如,我要賣出 10 萬台新產品,從開模具到投資,所有的事情員工自己決定,愛怎麼投怎麼投。
不用像原來要打報告,走多少道手續,沒有必要。
問題是最後這 10 萬台如果達到目標了,員工有增值,就可以分享;如果達不到目標,所有的投入,虧的那部分員工都得給我填上,包括不良品,都把它承擔下來。
比方說財務。過去的財務是事後算賬,他是財務會計。現在我讓他們成為管理會計,也要有用戶,而且要去創造價值。
很多小微就不需要去做了,可以到社會上去僱。但是僱傭的費用都由他們來出。這樣把大家都逼向市場了。
簡單地說,企業原來是科層制,現在變成一個生態系統,沒有人去指揮你。員工就是獨立的實體。
所有企業的領導要把定位改過來,你不是發號施令的,你是僕人領袖。你要給所有的員工創造條件,給所有員工提供服務。這個要從觀念上改變。
左哈爾是量子管理的奠基人。量子管理裡很重要的一個詞,波粒二象性。每一個光子既是粒子又是波動。
每個員工也是。他在粒子狀態是靜態的。但是他在波動狀態,你不知道他有多大的能力,那你必須給他條件。
而我們現在企業招人完全把他看成一個粒子,來了之後按學歷經歷把他固化。你能知道他有多大的能力?這麼招永遠招不到頂尖人才。
我跟左哈爾說,你這個觀點和中國兩千多年前老子說的一樣。
老子曾經說過“太上不知有之”。部下不知道你的存在,你不是發號施令,你是給部下提供一種機制。
左哈爾到海爾來過幾次。他也認為海爾是做得最接近他的理論。他問為什麼。
我說因為文化。
全面品質理在美國推不開,但是在日本不但推開了,而且成為全世界的樣本。美國人到日本學,還是學不會,為什麼呢?
因為文化,日本是團隊精神,美國是個人主義。
全面品質管理有很多原則,但是最重要的原則是用戶。日本人可以為所有的用戶負責。美國人是我干我的,我憑什麼管你呢?
我跟美國人說,我的“人單合一”和你正好不一樣,你叫股東第一,我叫員工第一。
到今天 14 年的時間。現在國際管理會議上,所有人在說的時候,都直接用“人單合一”這四個漢字,就像說“功夫”或者“豆腐”一樣,沒有什麼翻譯。
說到底就是一條,讓人的價值最大化。
四、沒有成功的企業,只有時代的企業
海爾的企業文化就四個字,自以為非。
沒有成功的企業,只有時代的企業。所有的企業都不能說自己成功,所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍。
你是人,不是神,不可能永遠踏准時代的節拍,所以企業可能不知道什麼時候就被時代所淘汰。
柯達曾經是全球知名企業,全世界膠卷第一名。其實它也是全世界第一個發明出數碼相機的。在申請破產的時候,它的數碼技術竟然賣了 9 億美金。
企業不能待在現在,不管現在過得多好都不行。柯達數碼相機剛出來那會,不像現在清晰度這麼高,所以產品賣得不怎麼樣。而且一年像素技術只能提高 100 萬。最後柯達放棄數碼相機,又去做膠卷。
企業一般有了核心競爭力之後,就會一直待在這,不停地順著原路走下去,在規模和範圍上做大,但是早晚有一天會被自己顛覆掉。
就像在企業盛開鮮花的時候,可能不會否定這朵花,會欣賞它。別人也會欣賞它,但是到最後果實沒了。
因為這樣一元化的戰略,現在柯達不再存在了。現在的企業大多都是一元企業。二元企業就是企業同時追求兩個不同的目標,這個很難。
企業怎麼同時追求這兩個不同的目標?
要有動態能力。意思是企業要具備不斷更新核心競爭力的能力。現在企業往往是靜態能力。
我在海爾創業 35 年,從事管理 40 年,我真的是見過了無數個風雲的企業、風雲的人物瞬間沒有了,其興也勃,其亡也忽。企業更需要韌性,耐得住心,耐得住寂寞。還有兩個字,反思。
對企業來說,最重要的一個目標,就是未來的目標。所有的企業都要有一個新的戰略,就是生態競爭力。
五、追求無限遊戲
現在全球工業 4.0 的標準問世。這些標準都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業 4.0 ,最後由海爾來主導大規模定制。
為什麼呢?
因為我們和德國人也接觸過。德國人引以為傲的就是,不管誰去看他的樣板,大眾汽車的輝騰全世界都要學習。但是他做了幾年賠了 20 億歐元,現在宣布要停產,沒了。
我跟德國人說,我們有一個指標,我認為那個指標才真正體現了工業 4.0 的核心,就是不入庫率。
海爾現在產品的不入庫率可以達到 70% ,也就是說根據用戶的體驗,我創造了這個產品,出去之後不進倉庫,到用戶家裡去。
有人說 21 世紀企業的競爭力是什麼?就是看誰的終身用戶最多。
企業都要想,自己管理得很好,什麼都很好,但是現在是不是踏進了時代的節拍,戰略是不是和時代符合?
如果不符合,管理再好也是為零。
現在全球處在復雜經濟中,不均衡、不對稱、不確定性是常態。
企業在這個行業做得最好,進了最好的設備,招了最好的人才,那一定是最好嗎?未必,因為很多東西不可預測。
所以應對複雜經濟,要靠自組織。自組織可以做到自我增強,進入正反饋循環,形成一個生態。
詹姆斯·卡斯寫了一本書,《有限與無限的遊戲》(博客來書店有售)。這本書出版於 1987 年,到現在 30 多年了,翻譯成多國文字暢銷不衰。
意思是,世界上有兩種遊戲,有限的遊戲和無限的遊戲。有限的遊戲在邊界內游戲,無限的遊戲以延續遊戲為目的。
現在的企業,要成為帝國,要成為第一,這就是以取勝為目的,這是有限的。
而無限的遊戲,以延續遊戲為目的。
那我就提供用戶的最佳個性化體驗,永遠沒有盡頭,我要一直下去。它相當於是一個熱帶雨林,自己產生新的物種,無法重複,也很難模仿。
結語 – 辯證思想,系統論
在我看來,企業家生態要有弱者定位,企業永遠是弱者,用戶是強者。
老子有句話叫“反者道之動,弱者道之用”,這是《道德經》最核心的一句話。
企業大了一定會向相反的方向發展,沒有哪一個大企業一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置上,反而可能強大起來。一定要視用戶為強者,永遠滿足用戶需求。
在現在這個時代,中國的傳統文化對中國企業很有利。第一是辯證思想,第二是系統論。恰恰是很多國外公司不具備這種理念。市場唯一不變的就是變,這一點在中國傳統文化當中,變的方式有很多。
第二個就是系統論,
中國從來把事物看成為一個整體而不是分開的個體,西方則不同。
這點中西醫最明顯,西醫可以研究到非常精細的細胞結構,但中醫就是系統辨證施治。中國企業現在就需要系統論,對真正做物聯網時代的管理非常有用,要用系統而不是去切割。
參考資料:
- 《張瑞敏:自以為非》,正和島;
- 《張瑞敏最新演講:每個人都是自己的 CEO 》,正和島;
- 《張瑞敏:企業永遠是弱者,用戶是強者》,中國企業家雜誌;
- 《張瑞敏:互聯網時代的創業者要有“三力”》,海爾模式交流;
內容來源:由筆記俠整理匯總自網絡公開資料。論壇以繁體中文潤飾。
推薦閱讀: