未來組織 - 解放人的靈魂，人人可能成為管理的顛覆者

將權力歸到能聽到炮火的人身上！

– 為什麼說主動性、創造力和勇氣，都無法通過強制命令獲得？

– 為什麼說人類天生富有創造力並充滿激情，但組織大多不是？

– 權力為什麼需要歸到能聽到炮火的人身上？

– 什麼是 “像駭客一樣思考”？

– 為什麼說未來的組織中，人人都可能成為管理顛覆者？

– 人本主義新生態視角下，未來組織的進化方向是什麼？

VUCA 和 BANI 時代

如果說，在卓別林時代，即外部環境相對穩定時，企業成功賺錢就是老大（ CEO ）去製定戰略；然後組織一幫有能力的人，包括藍領和白領去執行。

但在今天的 VUCA 和 BANI 時代，新的商業邏輯中，企業最主要的是要創造價值。這個價值，取決於戰略、商業模式和管理效率。

所謂烏卡，是英文 “VUCA” 一詞的音譯，其實是四個英文單詞首字母的縮寫，即

易變性 Volatile
不確定性 Uncertain
複雜性 Complex
模糊性 Ambiguous

BANI 是

Brittleness 易崩塌
Anxiety 焦慮感
Nonlinearity 非線性
Incomprehensibility 不可知

編輯：讀者也可以從 27 萬多個英文單字中，任選出自己喜愛的幾個詞組成新的縮寫，這是西方人常用手法。

工業時代的邏輯，秉承的是官僚主義；數字化時代的新商業邏輯，秉承的是人文主義。

兩者的區別在於，誰管理誰？

官僚主義 – 人為機器服務，這就是卓別林時代；人本主義是機器為人來服務，人控制機器，這是本質的區別。

PART 01

組織的過去：官僚主義曾經的輝煌，並創造繁榮

在過去，對於組織和企業來說，官僚主義是有功之臣，它有它輝煌的一面，這也是官僚主義一直延續到至今的原因。

1. 與專制、混亂失序的組織相比，官僚主義堪稱天賜之福

“官僚制”一詞是法國政府官員德古爾內，在 18 世紀早期創造的。它的含義是 “ 桌子的規則 ”，意為桌子背後的那個人，即不負責業務的人制定規則。所以他指出，法國龐大臃腫的行政管理機構，是對企業精神的威脅。

一個世紀之後， 1837 年英國哲學家穆勒，把官僚主義描述為一張僵化的巨型蜘蛛網。

180 年過去了，穆勒的這一描述依然恰如其分。

既然如此，我們為什麼沒有奮起反抗呢？我們為什麼任由組織如此蹂躪自己呢？

答案很簡單，我們沒有更好的選擇，或者我們自以為不存在更好的選擇，所以不得不接受這樣的情況。

在官僚主義出現之前，組織中的領導者任性善變，決策全憑主觀臆測；計劃無章可循，工作反覆無常；監管參差不齊，工薪脫節，員工流失率通常每年超過 300% 。

與專制、混亂失序的組織相比，官僚主義堪稱天賜之福。

2. 不管官僚主義有什麼缺點，它已經在人類發明的萬神殿中佔據了一席之地

官僚主義改變了上述這一切混亂失序的情況，帶來了生產率的急劇增長。

1890 年至 2016 年，單位勞動時間創造的價值在美國增加了 13 倍，在德國增加了 16 倍，在英國增加了 8 倍。

韋伯曾說：

“無論官僚主義如何去人性化，在各個方面強於其他所有組織形式，無論是精確性、穩定性，還是紀律的嚴整和可靠性。”

全球 10 億人擁有汽車， 40 億人擁有手機；每天超過 10 萬次的商業航班，可供我們選擇；覆蓋全球的金融系統，每分鐘可以處理 100 多萬筆交易。

這一繁榮局面，當然離不開其他因素的作用，例如資本累積、教育普及、科學發明等。但最主要的推動力量，來自官僚主義管理方式的發展，包括工作流程優化、生產規劃、差異報表、績效薪酬和資本預算等等。

所以帶來這些繁榮的幕後大功臣、辛勤勞動者，就是我們今天批判的對象 – 大型官僚主義組織。

因此，不管官僚主義有什麼缺點，它已經在人類發明的萬神殿中，佔據了一席之地。

PART 02

官僚主義帶來管理的高效代價

“ 組織的創造力和員工的主動性 ” 被扼殺

天下沒有免費的午餐。我們在享受官僚主義給我們帶來高效的同時，也必須要支付成本。而組織內部的創造力和員工的主動性，就是我們所付出的代價。

人類發明很多進步工具，如火器、化石燃料、內燃機、大規模農業、抗生素、塑料和社交媒體等等。與此同時，人類也為自己的 “懶惰”（使用自己發明的工具）付出昂貴代價。

比如，當我們發明並使用汽車出行，自己的腿就退化了。再比如，抗生素及塑料，對人類環境和身體健康造成的侵害等等。

官僚主義的代價：讓我們的靈魂變得枯萎

那官僚主義給我們帶來的代價是什麼？它增加了我們的購買力（比如等額的金錢可以購買更多的商品），卻使我們的靈魂變得枯萎。

這並不是個別管理者的過錯，而是整個管理制度的問題。

它犧牲多數人的利益，賦予少數人權力；它鼓勵整齊劃一，打壓奇思妙想；它把活生生的人強塞到狹隘的職位職責裡，剝奪人的主動性，把人僅僅視為可用資源。

所以問題在於，我們是否願意繼續這樣的交換，用靈魂置換金錢？

為什麼 “躺平” 或 “安靜辭職” 這麼火？大家不願意再繼續這種交易了！

人類天生富有創造力，並充滿激情

但大多組織不是。

我們生來就具有創造能力 – 無論是為自家花園設計景觀、寫博客、自拍美圖、創作一道新菜、開發一項應用軟體，還是創辦一家公司。

數位技術實現了創意工具的大眾化，並為創造者提供了全球受眾。每天有數以萬計的視頻、部落客、照片、應用被發佈在網路上。

創新能力，是人類這一物種的標誌性特徵。

創新是發展的動力，CEO 們都明白這一點，我們的世界從不缺乏創造力。

既然如此，為什麼成立已久的大型組織，在改變遊戲規則的創新方面，會表現得如此糟糕？

波士頓諮詢一項調查顯示， 79% 的領導者，把 “創新” 當作第一要務；他們明白，創新是應對落伍的唯一良藥。

但是，另一項由麥肯錫發起的調查顯示， 94% 的高管，對所在組織現有的創新業績，表示失望。

當工作令人深深著迷時，我們才會活力滿滿；可悲的是，多數人的工作是枯燥無味的

毫無疑問，生活中總會有種事物，能點燃你的熱情，吸引你，為你帶來百倍的力量；它也許是你的家人、你的信仰、社會事業、運動團隊或愛好。

在健康激情的推動下，我們會感受到奮鬥和喜悅的奇妙融合；令人卻步的阻礙，變成了引人入勝的謎題，為我們戴上微小成就的徽章。

當工作令人深深著迷時，我們才會活力滿滿。可悲的是，多數人的工作是枯燥無味的。

蓋洛普在 2018 年的一項研究表明，從全球範圍看，完全敬業的員工比例只有 15% ， 67% 的人不夠投入， 18% 的人消極怠工。

如果沒有激勵優勢，創新優勢就不可能被建立起來；而如果沒有創新優勢，公司就不可能擁有進化優勢。

如果我們的目標，是建立自我更新的組織，大踏步地走向未來，勇敢地搏擊風浪；那麼，歸根結底，一切都取決於人們積極主動、充滿熱情、樂在其中的工作投入度。

每個員工都會想：“要不要把這些天賦用在工作上？” 而蓋洛普的數據表明，很多人的答案是“不要”，有些人的答案是“絕對不”。

當然，使用天賦的前提，是先識別你的個性和天賦。

主動性、創造力和勇氣，是無法通過強制命令獲得的，它們是一種天賦。

PART 04

未來組織的進化方向：人本主義理念下自主性的提升

在哪種類型的組織中，人們最願意全力以赴地傾盡所能、甘冒風險、挑戰傳統思維？在哪種類型的組織中，人們最貼近顧客、最負責、最投入？

答案是 – 初創企業。

初創企業：大膽、簡單、精益、開放、扁平、自由

在成功的初創企業裡：

– 開闢新天地的熱情，把所有員工團結在一起
– 團隊小型化、工作職責定義鬆散、政策靈活多變
– 層級較少，不存在循規蹈矩的壓力
– 雄心勃勃的目標和緊湊的時間表，迫使每個人運用有限的資源，辦成更多的事
– 快速擴張的緊迫感，帶來利用外部資源的渴望
– 沒有太多繁文縟節，最好的溝通方式是群策群力
– 重視和獎勵主觀能動性，鼓勵每個人審慎地冒險

換句話說，初創企業大膽、簡單、精益、開放、扁平、自由 – 通常沒人用這些詞語，形容典型的、笨拙的成熟企業。

恢復創業者精神，需要對剩餘價值重新分配權利

企業要打破官僚機制的束縛，恢復創業者精神，最基本的基石就是所有權。這個所有權，第一指的是對公司控制的所有權如何管理，第二是對於剩餘價值的分配權力。

如果想要促進管理者對最終的結果負責，不能只給他達成結果的目標，不給他支配資源的權力。

比如，花一點錢都需要層層審批。而是應該在 “信任” 的前提下，權力的匹配和對等。其次，激勵他完成目標，激勵的基石，就是自主決策權和對剩餘價值的分配權；後者也是薪酬激勵設計中最基礎的根本。

以下是可以具體操作的建議：

從重新分配你自己的權力開始，退出關鍵決策，由團隊成員來決策
如果你的企業還沒有建立利潤分享計劃，應該盡力促使建立這一計劃，並且確保這一計劃覆蓋所有員工
在可能的情況下，把大型業務單元，分拆為多個小型業務單元
各業務單元自負盈虧，總部人力成本分攤的最小化，避免圍繞具體 KPI 指標設定工作目標的做法
擴大一線運營團隊的決策權，把部門策略、營運和人事的決策責任交給團隊成員
削弱有損一線部門自由度的傳統政策，為業務單元賦權，支持它們對組織統一提供的服務議價，並在認為交易不合理的情況下選擇退出
切實提高個人和團隊的薪酬，確保高於平均水平的業績帶來高於平均水準的獎酬，多勞多得
把權力歸到能聽到炮火的人身上

沒有人是官僚主義的受害者、無辜者，其實每一個人都是網上的蜘蛛。

不但享受著把小蟲子粘在網上的過程，一旦個體有了權力，也在織這張網，把這張網越織越厚，越織越大。

就算是小區保安，一旦掌握了一些權力，也會把權力無限的放大。

所以在官僚主義面前，沒有人是無辜的。之所以批判官僚主義，是因為你權力還不夠大。

那麼，該如何破解這張網呢？我們只能在蜘蛛的肚子還沒長大時，約束它的權力不要太大。

最重要的一點就是要通過規範，避免權力過於集中；同時，要把權力歸到能聽到炮火的人身上，並對他們有一定的約束力。

把管理職權，分派給團隊的方法和建議

1. 確定方向

請團隊定義其共同使命；給團隊開展頭腦風暴的時間。每個月召開一次半天會議，討論業務單元層面或整個公司層面的策略問題；團隊成員暢所欲言，能給予共同使命何種支持；並設定計劃，確定重點工作及預算。

2. 打造技能

請團隊成員明確自己想要打造哪個領域的新技能，例如創造性地解決問題、財務分析、設計思維或人際關係等等；要求團隊成員制定個人發展計劃，拿出企業的一小部分預算支持這些計劃；並用一年的時間支持團隊成員獲取新技能。

3. 與其他團隊和職能部門協同合作

職位之間存在著關鍵的關聯關係，支持輪調，幫助員工更好地理解這些關係。給團隊成員時間和機會與其他業務單元和職能部門聯絡。把跨部門協作的職權交給員工。

4. 工作計畫

授權團隊重新分配工作職能，提高工作投入度和工作效果，邀請團隊成員撰寫自己最理想的工作描述，整個團隊拿出時間來討論和完善這些描述。

5. 推動團隊成果

請團隊組織和主持每週或每月的業績溝通會；請團隊成員編制日程，蒐集相關訊息，確定需要改進的工作，提出行動方案；設立創新研討會，為團隊成員創造機會解決更大、更有策略意義的問題。

6.管理績效

確保團隊成員認為自己的績效目標是合理的；如果不是，需要替代性方案。支持同伴之間的回饋意見：組織會議，請每位團隊成員為同事提出建設性的回饋意見。

7. 分享訊息

定期和團隊開會，為每位團隊成員創造機會，分享各自的學習收穫；永遠不要認為自己可以單槍匹馬地對抗官僚主義。

8. 駭客行為管理

人人都可以成為管理顛覆者，每個團隊都可以變成試驗場，這一切的秘訣是像駭客一樣思考：

對組織未來的展望：解放人的靈魂

官僚主義導致全球組織失能 – 造成了惰怠、遲緩和非人性化的惡果。這不僅是 CEO 要面對的問題，也是所有人面對的共同問題。

通過擁抱人本主義的原則和實踐，我們能建立新型組織，讓組織和身在其中的人們一樣富有韌性，充滿創造力和熱情。只有這樣，我們才能從經濟生活中，消除官僚主義的低效。

它會為每個組織賦能，幫助它們走在時代變革的前面，收穫成功；它會把每份工作變成好工作，為每個工作者帶來繁榮發展的良機。

解放人的靈魂 – 這是人本主義的承諾，只要具備勇氣和決心，你就能為自己、為自己的團隊和組織做出這樣的承諾。

內容來源：張國維老師 2022-10-11

論壇以繁體中文潤飾。