將權力歸到能聽到炮火的人身上!

– 為什麼說主動性、創造力和勇氣,都無法通過強制命令獲得?

– 為什麼說人類天生富有創造力並充滿激情,但組織大多不是?

– 權力為什麼需要歸到能聽到炮火的人身上?

– 什麼是 “像駭客一樣思考”?

– 為什麼說未來的組織中,人人都可能成為管理顛覆者?

– 人本主義新生態視角下,未來組織的進化方向是什麼?

VUCA 和 BANI 時代

如果說,在卓別林時代,即外部環境相對穩定時,企業成功賺錢就是老大( CEO )去製定戰略;然後組織一幫有能力的人,包括藍領和白領去執行。

但在今天的 VUCA 和 BANI 時代,新的商業邏輯中,企業最主要的是要創造價值。這個價值,取決於戰略、商業模式和管理效率。

所謂烏卡,是英文 “VUCA” 一詞的音譯,其實是四個英文單詞首字母的縮寫,即

  • 易變性 Volatile
  • 不確定性 Uncertain
  • 複雜性 Complex
  • 模糊性 Ambiguous

BANI 是

  • Brittleness 易崩塌
  • Anxiety 焦慮感
  • Nonlinearity 非線性
  • Incomprehensibility 不可知

編輯:讀者也可以從 27 萬多個英文單字中,任選出自己喜愛的幾個詞組成新的縮寫,這是西方人常用手法。

工業時代的邏輯,秉承的是官僚主義;數字化時代的新商業邏輯,秉承的是人文主義。

兩者的區別在於,誰管理誰?

官僚主義 – 人為機器服務,這就是卓別林時代;人本主義是機器為人來服務,人控制機器,這是本質的區別。

PART 01

組織的過去:官僚主義曾經的輝煌,並創造繁榮

在過去,對於組織和企業來說,官僚主義是有功之臣,它有它輝煌的一面,這也是官僚主義一直延續到至今的原因。

1. 與專制、混亂失序的組織相比,官僚主義堪稱天賜之福

“官僚制”一詞是法國政府官員德古爾內,在 18 世紀早期創造的。它的含義是 “ 桌子的規則 ”,意為桌子背後的那個人,即不負責業務的人制定規則。所以他指出,法國龐大臃腫的行政管理機構,是對企業精神的威脅。

一個世紀之後, 1837 年英國哲學家穆勒,把官僚主義描述為一張僵化的巨型蜘蛛網。

180 年過去了,穆勒的這一描述依然恰如其分。

既然如此,我們為什麼沒有奮起反抗呢?我們為什麼任由組織如此蹂躪自己呢?

答案很簡單,我們沒有更好的選擇,或者我們自以為不存在更好的選擇,所以不得不接受這樣的情況。

在官僚主義出現之前,組織中的領導者任性善變,決策全憑主觀臆測;計劃無章可循,工作反覆無常;監管參差不齊,工薪脫節,員工流失率通常每年超過 300% 。

與專制、混亂失序的組織相比,官僚主義堪稱天賜之福。

2. 不管官僚主義有什麼缺點,它已經在人類發明的萬神殿中佔據了一席之地

官僚主義改變了上述這一切混亂失序的情況,帶來了生產率的急劇增長。

1890 年至 2016 年,單位勞動時間創造的價值在美國增加了 13 倍,在德國增加了 16 倍,在英國增加了 8 倍。

韋伯曾說:

“無論官僚主義如何去人性化,在各個方面強於其他所有組織形式,無論是精確性、穩定性,還是紀律的嚴整和可靠性。”

全球 10 億人擁有汽車, 40 億人擁有手機;每天超過 10 萬次的商業航班,可供我們選擇;覆蓋全球的金融系統,每分鐘可以處理 100 多萬筆交易。

這一繁榮局面,當然離不開其他因素的作用,例如資本累積、教育普及、科學發明等。但最主要的推動力量,來自官僚主義管理方式的發展,包括工作流程優化、生產規劃、差異報表、績效薪酬和資本預算等等。

所以帶來這些繁榮的幕後大功臣、辛勤勞動者,就是我們今天批判的對象 – 大型官僚主義組織。

因此,不管官僚主義有什麼缺點,它已經在人類發明的萬神殿中,佔據了一席之地。

PART 02

官僚主義帶來管理的高效代價

“ 組織的創造力和員工的主動性 ” 被扼殺

天下沒有免費的午餐。我們在享受官僚主義給我們帶來高效的同時,也必須要支付成本。而組織內部的創造力和員工的主動性,就是我們所付出的代價。

人類發明很多進步工具,如火器、化石燃料、內燃機、大規模農業、抗生素、塑料和社交媒體等等。與此同時,人類也為自己的 “懶惰”(使用自己發明的工具)付出昂貴代價。

比如,當我們發明並使用汽車出行,自己的腿就退化了。再比如,抗生素及塑料,對人類環境和身體健康造成的侵害等等。

官僚主義的代價:讓我們的靈魂變得枯萎

那官僚主義給我們帶來的代價是什麼?它增加了我們的購買力(比如等額的金錢可以購買更多的商品),卻使我們的靈魂變得枯萎。

這並不是個別管理者的過錯,而是整個管理制度的問題。

它犧牲多數人的利益,賦予少數人權力;它鼓勵整齊劃一,打壓奇思妙想;它把活生生的人強塞到狹隘的職位職責裡,剝奪人的主動性,把人僅僅視為可用資源。

所以問題在於,我們是否願意繼續這樣的交換,用靈魂置換金錢?

為什麼 “躺平” 或 “安靜辭職” 這麼火?大家不願意再繼續這種交易了!

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現在社交媒體上,“躺平”的概念很火,很多年輕人都想“躺平”。我個人覺得躺平肯定是不對的,但是,這也可以理解為一種覺悟,即,“我不願意繼續這種交易了”。

因為,人類為官僚主義付出的代價,比如剛才提到的靈魂的枯萎,實際上是在用服從、勤勉和專業知識來換取那五斗米。但這將個體的主動性、創造力和勇氣,統統抹殺了。

現代的新員工,對訊息知識的掌握,不比任何一個經理差,所以他們不甘於只用服從、勤勉和專業知識,去繼續做這樣的交換。

  • 如今的員工不再目不識丁,他們的技能更加嫻熟;
  • 如今的競爭優勢來自創新,而不僅僅是規模;
  • 如今的溝通是即時性的,而不是迂迴曲折的;
  • 如今的變革速度一日千里,不再是原來極度緩慢的模樣。

儘管如此,管理的基礎,依然深深植根於官僚主義。

同時,大量的商務案例已經證明,用官僚主義的方法是無法維繫的。所以對於未來的新型組織來說,這一點必須改變。

PART 03

人類天生富有創造力,並充滿激情

但大多組織不是。

我們生來就具有創造能力 – 無論是為自家花園設計景觀、寫博客、自拍美圖、 創作一道新菜、開發一項應用軟體,還是創辦一家公司。

數位技術實現了創意工具的大眾化,並為創造者提供了全球受眾。 每天有數以萬計的視頻、部落客、照片、應用被發佈在網路上。

創新能力,是人類這一物種的標誌性特徵。

創新是發展的動力,CEO 們都明白這一點,我們的世界從不缺乏創造力。

既然如此,為什麼成立已久的大型組織,在改變遊戲規則的創新方面,會表現得如此糟糕?

波士頓諮詢一項調查顯示, 79% 的領導者,把 “創新” 當作第一要務;他們明白,創新是應對落伍的唯一良藥。

但是,另一項由麥肯錫發起的調查顯示, 94% 的高管,對所在組織現有的創新業績,表示失望。

當工作令人深深著迷時,我們才會活力滿滿;可悲的是,多數人的工作是枯燥無味的

毫無疑問,生活中總會有種事物,能點燃你的熱情,吸引你,為你帶來百倍的力量;它也許是你的家人、你的信仰、社會事業、運動團隊或愛好。

在健康激情的推動下,我們會感受到奮鬥和喜悅的奇妙融合;令人卻步的阻礙,變成了引人入勝的謎題,為我們戴上微小成就的徽章。

當工作令人深深著迷時,我們才會活力滿滿。可悲的是,多數人的工作是枯燥無味的。

蓋洛普在 2018 年的一項研究表明,從全球範圍看,完全敬業的員工比例只有 15% , 67% 的人不夠投入, 18% 的人消極怠工。

如果沒有激勵優勢,創新優勢就不可能被建立起來;而如果沒有創新優勢,公司就不可能擁有進化優勢。

如果我們的目標,是建立自我更新的組織,大踏步地走向未來,勇敢地搏擊風浪;那麼,歸根結底,一切都取決於人們積極主動、充滿熱情、樂在其中的工作投入度。

每個員工都會想:“要不要把這些天賦用在工作上?” 而蓋洛普的數據表明,很多人的答案是“不要”,有些人的答案是“絕對不”。

當然,使用天賦的前提,是先識別你的個性和天賦。

主動性、創造力和勇氣,是無法通過強制命令獲得的,它們是一種天賦。

PART 04

未來組織的進化方向:人本主義理念下自主性的提升

在哪種類型的組織中,人們最願意全力以赴地傾盡所能、甘冒風險、挑戰傳統思維?在哪種類型的組織中,人們最貼近顧客、最負責、 最投入?

答案是 – 初創企業。

初創企業:大膽、簡單、精益、開放、扁平、自由

在成功的初創企業裡:

  • – 開闢新天地的熱情,把所有員工團結在一起
  • – 團隊小型化、工作職責定義鬆散、政策靈活多變
  • – 層級較少,不存在循規蹈矩的壓力
  • – 雄心勃勃的目標和緊湊的時間表,迫使每個人運用有限的資源,辦成更多的事
  • – 快速擴張的緊迫感,帶來利用外部資源的渴望
  • – 沒有太多繁文縟節,最好的溝通方式是群策群力
  • – 重視和獎勵主觀能動性,鼓勵每個人審慎地冒險

換句話說,初創企業大膽、簡單、精益、開放、扁平、自由 – 通常沒人用這些詞語,形容典型的、笨拙的成熟企業。

恢復創業者精神,需要對剩餘價值重新分配權利

企業要打破官僚機制的束縛,恢復創業者精神,最基本的基石就是所有權。這個所有權,第一指的是對公司控制的所有權如何管理,第二是對於剩餘價值的分配權力。

如果想要促進管理者對最終的結果負責,不能只給他達成結果的目標,不給他支配資源的權力。

比如,花一點錢都需要層層審批。而是應該在 “信任” 的前提下,權力的匹配和對等。其次,激勵他完成目標,激勵的基石,就是自主決策權和對剩餘價值的分配權;後者也是薪酬激勵設計中最基礎的根本。

以下是可以具體操作的建議:

  1. 從重新分配你自己的權力開始,退出關鍵決策,由團隊成員來決策
  2. 如果你的企業還沒有建立利潤分享計劃,應該盡力促使建立這一計劃,並且確保這一計劃覆蓋所有員工
  3. 在可能的情況下,把大型業務單元,分拆為多個小型業務單元
  4. 各業務單元自負盈虧,總部人力成本分攤的最小化,避免圍繞具體 KPI 指標設定工作目標的做法
  5. 擴大一線運營團隊的決策權,把部門策略、營運和人事的決策責任交給團隊成員
  6. 削弱有損一線部門自由度的傳統政策,為業務單元賦權,支持它們對組織統一提供的服務議價,並在認為交易不合理的情況下選擇退出
  7. 切實提高個人和團隊的薪酬,確保高於平均水平的業績帶來高於平均水準的獎酬,多勞多得
  8. 把權力歸到能聽到炮火的人身上

沒有人是官僚主義的受害者、無辜者,其實每一個人都是網上的蜘蛛。

不但享受著把小蟲子粘在網上的過程,一旦個體有了權力,也在織這張網,把這張網越織越厚,越織越大。

就算是小區保安,一旦掌握了一些權力,也會把權力無限的放大。

所以在官僚主義面前,沒有人是無辜的。之所以批判官僚主義,是因為你權力還不夠大。

那麼,該如何破解這張網呢?我們只能在蜘蛛的肚子還沒長大時,約束它的權力不要太大。

最重要的一點就是要通過規範,避免權力過於集中;同時,要把權力歸到能聽到炮火的人身上,並對他們有一定的約束力。

把管理職權,分派給團隊的方法和建議

1. 確定方向

請團隊定義其共同使命;給團隊開展頭腦風暴的時間。每個月召開一次半天會議,討論業務單元層面或整個公司層面的策略問題;團隊成員暢所欲言,能給予共同使命何種支持;並設定計劃,確定重點工作及預算。

2. 打造技能

請團隊成員明確自己想要打造哪個領域的新技能,例如創造性地解決問題、財務分析、設計思維或人際關係等等;要求團隊成員制定個人發展計劃,拿出企業的一小部分預算支持這些計劃;並用一年的時間支持團隊成員獲取新技能。

3. 與其他團隊和職能部門協同合作

職位之間存在著關鍵的關聯關係,支持輪調,幫助員工更好地理解這些關係。給團隊成員時間和機會與其他業務單元和職能部門聯絡。把跨部門協作的職權交給員工。

4. 工作計畫

授權團隊重新分配工作職能,提高工作投入度和工作效果,邀請團隊成員撰寫自己最理想的工作描述,整個團隊拿出時間來討論和完善這些描述。

5. 推動團隊成果

請團隊組織和主持每週或每月的業績溝通會;請團隊成員編制日程,蒐集相關訊息,確定需要改進的工作,提出行動方案;設立創新研討會,為團隊成員創造機會解決更大、更有策略意義的問題。

6.管理績效

確保團隊成員認為自己的績效目標是合理的;如果不是,需要替代性方案。支持同伴之間的回饋意見:組織會議,請每位團隊成員為同事提出建設性的回饋意見。

7. 分享訊息

定期和團隊開會,為每位團隊成員創造機會,分享各自的學習收穫;永遠不要認為自己可以單槍匹馬地對抗官僚主義。

8. 駭客行為管理

人人都可以成為管理顛覆者,每個團隊都可以變成試驗場,這一切的秘訣是像駭客一樣思考:

對組織未來的展望:解放人的靈魂

官僚主義導致全球組織失能 – 造成了惰怠、遲緩和非人性化的惡果。這不僅是 CEO 要面對的問題,也是所有人面對的共同問題。

通過擁抱人本主義的原則和實踐,我們能建立新型組織,讓組織和身在其中的人們一樣富有韌性,充滿創造力和熱情。只有這樣,我們才能從經濟生活中,消除官僚主義的低效。

它會為每個組織賦能,幫助它們走在時代變革的前面,收穫成功;它會把每份工作變成好工作,為每個工作者帶來繁榮發展的良機。

解放人的靈魂 – 這是人本主義的承諾,只要具備勇氣和決心,你就能為自己、為自己的團隊和組織做出這樣的承諾。

 

內容來源:張國維老師 2022-10-11

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