領導與管理討論園區版主 口述其經驗分享，Mandy 採訪記錄整理
近年來，經常聽到關於績效管理改革討論：
- “GE 終於宣佈放棄她引以為豪的績效考核的 ‘強制分佈曲線’和‘末位淘汰制’ ”、
- “績效管理毀了索尼”、
- “微軟、IBM 紛紛取消績效評估”……
不少企業主與人資主管紛紛撻伐 KPI ，強制分配和末位淘汰制如何戕害組織的創新與發展云云。
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我們先看這三個名詞是什麼，比較好討論這樣的說法是否合宜。
績效管理
績效管理是一種組織管理方法，旨在評估員工、團隊和組織達成目標的能力和效率，並藉由評估結果，給予員工最適發展安排，以利整體組織績效提升。
這種管理方法可以讓組織能夠確定員工的表現、認識其優勢和弱點，以及幫助員工提高工作效率和提升組織績效。
績效管理包括設定目標、評估表現、提供回饋、制定改進計劃和執行訓練等活動。
組織會設定明確的目標和關鍵指標（一般稱 KPI, Key Performance Indicator），例如銷售額、客戶滿意度、生產量等來評估員工的表現。評估員工表現的方法有多種，包括自我評估、管理者評估和同事評估等。但常見多以管理者評估為主，或是給予較高的權重。
組織通過評估員工的表現和能力，確定員工的職涯發展和晉升機會，並為員工提供適當的訓練以確保員工能夠適應不斷變化的工作環境和職務需求，並可以激勵員工積極投入工作，提高工作效率和績效，並在競爭激烈的市場中取得成功。
績效管理是一種 “可以” 創造透明，公平內部人才競爭與發展環境的管理制度或工具。
績效強制分配（Forced Distribution）
常見的人力資源管理方法，用於排名員工表現並基於排名作出人事決策。
該方法將員工的績效表現按照預先定義的百分比分成不同的類別，例如高、中、低或 A、B、C 等，而這些分類的百分比通常是預先決定的。
強制分配法的基本原理認為，絕大多數員工的表現應該集中在平均水平上，只有一小部分人的表現超出或是低於平均水平。因此，員工的表現應該按照預定的分配比例分為不同的類別，而非均分在所有員工之間 – 如同常態分配，或是鐘形分配。
常態分配（Normal Distribution）是統計學中一種非常重要的概率分佈，也稱為高斯分佈（Gaussian Distribution）。常態分配在自然界和社會現象中都有廣泛的應用，例如身高、體重、智商、測試成績等等。
但在社會型態改變及科技發展下，越來越多的事物呈現右尾或是左尾分配。
右尾分配指的是大量的個體集中在中間值與較低值，而高數值數量極為少數。（圖表看起來像是右邊有一條長長的尾巴，版主這樣說是希望有人味些，但 AI 很快會抄過去吧，又不付版稅）
右尾分配的實際案例有：
- 收入分配：絕大多數人的收入都較低，而收入較高的人數量較少。
- 市場佔有率：即少數公司擁有大部分的市場，而大多數公司的佔有率相對較小。
- 股票報酬：大多數股票的報酬率較低，而報酬率較高的股票數量較少。或是，極少數的人股票投資報酬為高，大多數人投報率很低，或為負值。
- 績效表現：同上，絕大數人的績效平平，僅有少數人極優，符合 80-20 法則，甚至 90-10。
左尾分配的實際案例有：
- 不良品率：大部分的樣本品質良好，只有少數樣本不良。
- 缺課或是缺席次數：學生或員工的缺課缺席次數較少的人占多數，而缺課缺席次數較多的人其數量較少。
- 績效表現：同上，絕大數人的績效優良，僅有少數人不良，與 80-20 法則相反。原因後述。
末位淘汰制
通過員工按照其績效表現進行排名，淘汰或裁員排名最低的員工。
這種方法假設公司中必定存在一定比例的低績效員工，這些員工對公司的發展產生負面影響，因此必須採取措施處理。
此法中員工的排名是基於明確的績效標準和指標來評估的，例如銷售額、工作成果、客戶滿意度等等。
評估完畢後，公司會按照排名結果，將表現較差的一些員工淘汰或裁員。
一般公司會有一固定比例，例如只會淘汰末段 5% 或 10% 的員工（5-10 是常見數字），而其他的員工則留下。
一定比例？為什麼是一定比例？版主後續。
也就是說，這三件事情邏輯順序如下：
- 公司有績效管理制度，來找出績效好與不好的人員。
- 有了績效成績之後，有些公司將其人員依照成績做成常態分配（不論是自然產出，或是強制產出）
- 選擇末段比例的人員，淘汰或裁員。
末位淘汰制的優缺點
末位淘汰制在短期內可能會帶來一些效益
- 降低公司成本
- 促使員工提高績效
- 讓績效不佳人員離開
但它也存在一些缺點和風險。例如，
- 鼓勵競爭：除了影響團隊合作精神，並導致員工將個人目標置於團隊目標或是企業價值之上。
- 過度高壓：由於高度競爭而增加了員工的壓力和焦慮。
- 短視：末位淘汰制以一年的績效結果來決定員工獎懲或去留，忽略了員工的長期貢獻和發展，導致使員工更關注短期成果，而忽略了長期目標。
- 隱性高價值員工離職：他們感受到不公正對待。這可能對公司造成損失，因為隱性高價值員工對公司的貢獻是長遠而非短期的。例如熱情願意仔細處理客戶問題的人員。
- 大鍋飯的淘汰：A 團隊當年的整體績效極佳，仍然要淘汰 10% 成員；或相反的，明明 B 團隊當年的整體績效與行為面結果極差，卻僅淘汰 10% 成員。
績效管理本身如果運用得好，可以鑑別出人才的績效狀況，給予獎勵或是訓練強化，能有效發展組織的個人與整體能力。
讀者看出來問題出在哪裡了嗎？
問題出在強制常態分配
我先回答，為什麼績效表現會有左尾分配，與 80-20 法則（80%的業績由20%的人創造）相反的情況。
- 當組織剛成立，延攬進來的人才大家都在開拓市場時，這些人跟創辦人的同質性很高，沒日沒夜的研發或是衝市場，你覺得績效表現會有常態分配，或是右尾分配嗎？如真的有，應馬上使用這種量化來給予酬報嗎？那些開發客戶需要發酵時間超過一年才下單的呢？
- 當組織在蓬勃發展，每年的營運成果都達標或是超標時。
- 組織的人才薪酬定位高於 P75。也就是你公司裡面最低薪的人，比市場同級人員的薪資，高於 74% 的人。公司延攬市場上較多相對優秀的人才，然後採用常態分配？這其實有糟蹋人才的意味。
接下來是
末位淘汰制有問題的用法
把績效不良的人員，尤其是給予機會後仍無法改善的，資遣或調離原職位，是很健康的作法。
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為了滿足企業的假設 – 公司中必定存在一定比例的低績效員工，這些員工對公司的發展產生負面影響，因此必須採取措施處理……….. 造成以下負面情形：
- 因為大家績效都真的不錯，只好找新人來當墊底，理由是新人剛來，貢獻度不高；或是組織內部討論好，輪流分配人員來墊底，次年再給予墊底人員高績效高獎金。
- 更糟的，主管無法真的鑑別出人員績效表現，也輪流分配。
- 上有政策，下有對策，上面要時鐘，下面已走鐘。
- 好的人才看不下去出走，組織績效無法有效提升，無益於長期發展，劣幣驅逐良幣。
- 惡性循環…..
這樣的制度使用方式，對企業極不健康。尤其是前述提到的大鍋飯淘汰方式，不僅不合理，也不公平。
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合宜的使用方式
閱讀到這邊，許多讀者應心底有答案該如何操作，我替大家整理下。
- 績效目標設定，追蹤，回饋，指導，教導或教練，目標是整體績效提高，鑑別績效，找出發展機會，並鼓勵優良。
- 績效等級的分配，需要依據事業的狀態，決定分配的結構！左尾，常態，或是右尾等，這是結構，呼應著策略。不論選哪一種結構，依然可以細節展開或切分更多的子類，這需要資深的人資專家依據組織實務與發展需求來建議。
- 選擇好分配後，依據公司所設定要淘汰的原則，只要觸及該原則，就執行淘汰或是檢討是否淘汰，來決定淘汰人員的人數，而不是強制一個比例（大鍋飯）讓大家照章全收。
- 這裡的淘汰原則，建議是以行為面或是價值觀不符合，或是在沒有強制分配的壓力下，多年或多次績效不彰，在公司給予改善機會，調職後，職務再設計後仍無法有效發揮者。或許公司沒有這麼佛心，但至少在沒有強制分配的情形下讓績效不彰者合法離開，已經比多數企業來得健康公平。
期望您的組織，有積極合宜的績效管理作業，配合組織發展的績效分配策略，符合價值觀以及真的能夠良幣驅逐劣幣的淘汰模式。
本文由論壇夥伴 Mandy 採訪 Line 群 『領導與管理討論園區版主』的經驗分享，版權所有，禁止轉載。
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