• 我們已經進入了追求利益的資本主義時代,在這個時代,企業的“目的”是追求長期最大化的價值,並提供股東、員工和社會的長期利益。
  • ESG 新指標包含了環境保護、社會責任和公司治理,這三項的引入是讓企業朝著更有意義的商業理念邁進。
  • 我們描述企業社會責任 CSR 到 ESG 的三個轉變,並為領導者提供了前進的方向。

從企業的社會責任 (CSR) 到三重底線(意味著:人、利潤、地球),太多企業只是把這個”社會責任”當作是一個代名詞,無法對企業本身和世界產生持久性的影響。充其量只是不切實際的理想,且在最壞的情況下,社會責任淪為只是口頭上的口號而已。企業可持續發展計劃的最大缺陷在於,這些想法並沒有嵌入到企業的業務核心中,無法進行有意義的、系統性和長期的創造價值。

在企業可持續發展中,目前最新發展是 ESG:一套用於衡量和評估公司的環境、社會和公司治理標準。

將 ESG 與其他計劃區分開來,不僅僅是縮寫上的變化,而是以股東為中心的理念轉變為關注所有利益相關者的概念。從 CSR 到 ESG 的演變可以分解為以下三個基本變化:

1. 訊息上的意義

CSR 企業要「取之社會、用之社會」,不光只是替股東賺錢而已,還要對社會、環境的永續發展有所貢獻;這些 CSR 的承諾通過行銷模式被廣泛傳播,但它們缺乏可量化和可比較的數據來驗證其結果。一些公司及其 CSR 計劃甚至因漂綠而受到批評,這讓消費者對企業是否適用可持續發展的方針更加懷疑。

企業逐漸開始重視 ESG 原則,因為 ESG 除了是衡量一家企業經營的績效指標,也是市場參考的投資標準。

透過衡量公司整體績效可以得到驗證,ESG 指標的透明度和差異性,以及「17條永續發展目標 (SDGs)」等更廣泛框架的納入企業發展核心中,使得評估結果帶來了更多新的意義。

我們以多元化、包容性和公平(DEI)的問題為例:雖然公司過去一直通過象徵性的態度來支持此計畫,卻對 DEI 指標的透明度卻提出了謹慎的看法。Salesforce 以提供個人化需求進行客戶關係管理規劃和服務的網際網路企業,自 2017 年以來,推出了多元化計分卡,讓員工共同承擔責任,並發布年度平等報告,其中包括代表數據以及公司的 DEI 戰略和員工故事,是現在利用 ESG 模式最實際落實的公司之一。

2. 單獨個體到群體系統

不同公司的 CSR 計劃看起來完全不同 – 每個計劃都會包含慈善事業到員工志願服務的各種鬆散聯繫的活動。由於企業社會責任範圍內的主題和活動充滿不同種類的多樣性,而監督這些計劃之間的工作通常就會被遺忘在企業中了。

另一方面,

ESG 問題從根本上是相互交叉的。“E”、“S”和“G”不是單獨的個別項目,而是有相互關聯的。

例如,讓我們考慮氣候問題 – ESG 不著眼於組織的環境影響,而且關注氣候變化對低收入人群的不成比例影響的社會正義問題。這種基於系統的計劃需要一個綜合管理方法,其中包括董事會在內的整個領導團隊都對其有所有權。

UPS 世界最大的快遞承運商和包裹運送公司,在物流業中以身作則對其領導層進行重大調整,來反映 ESG 治理的整體方法。具體來說,UPS 將董事長與 CEO 分開,創建了公司歷史上第一位獨立董事長,並增加了五名新董事,以增加董事會的多樣性。此外,UPS 為執行領導團隊增加了兩個新成員:包括首席可持續發展官和首席多元化、公平和包容官。

3. 從節約成本到創造價值

往 ESG 演變的過程中,值得注意的最後一個差異是追求企業可持續發展背後的動機。

傳統上,用於讓利益相關者參與實施 CSR 計劃的論點是降低業務成本的好處,例如降低能源消耗。

但今天這觀點已被推翻,ESG 充當推動新的增長機會和提高績效的戰略槓桿。

事實上,根據貝萊德 (BlackRock) 的一項研究,儘管市場低迷,但在全球具有代表性、具有更好 ESG 概況的目標驅動型公司中,81% 的公司在 2020 年的表現優於同行。

ESG 的設定將會和公司目標結合,如此一來 ESG 精神就會深根在公司的所有營運中。

聯合利華被公認為利用企業可持續性來推動業務績效的領頭羊。

為了實現其宗旨—讓可持續生活變得是日常的一部份 – 該公司執行了一項雄心勃勃的 10 年聯合利華可持續生活計劃 (USLP) 並培育了其他品牌組合的群體,讓其融入可持續生活品牌的指標中。自 2014 年引入該指標以來,聯合利華的報告,這些精選品牌的增長速度比其他業務快 69%,並讓公司增加了 75% 的成長。

改變就在這裡

ESG 思維是公司決策單位是否有列入考量的首要關鍵 – 千禧世代正在引領可持續投資,消費者和員工越來越多地尋找能夠分享他們價值觀的企業;還有一個走向全球 ESG 報告準則運動從預期加強商務和監管社區。

隨著來自各個方面的需求,我們正處於商業世界的轉折點的邊緣。事實上,美國銀行和美國銀行證券預測,未來 20 年將有 20 萬億美元的資產流入可持續基金和策略,幾乎等於今天標準普爾 500 指數的市值。如未能把企業可持續發展這個新時代的想法融入發展計畫的組織,可能會被遠遠甩在後面,如您是企業領導者,透過以下問題來評估您的組織與 ESG 的關係,並在前進的道路上是否與您的領導團隊保持一樣的步調:

  • 您如何衡量可持續發展計劃的有效性?
  • 誰對這些計劃做出決定?
  • 您的“目標”如何支撐您的可持續發展戰略?
  • 您的可持續發展計劃如何推動您的業務增加和績效?

內容編輯:Linda Chen

本文由論壇精選翻譯自 World Economic Forum