歐美日先進國家進入高齡化社會時程較我國為早，Dr.David Waugh & Dr.Hartenstein 兩人共同主持之研討會對高齡員工運用有深入探討，值得參酌。本報告重點在於：

  1. 蒐集分析先進國家因應高齡社會之年長人力資源活化策略，及具體作為
  2. 企業開發高齡人力資源的策略
  3. 台電公司現行因應機制及檢討建議方案

本文由台電公司 李玉村 著，由本論壇摘要排版

壹、先進國家策略及具體作為

一、全球人力運用狀況

電力事業是知識密集的產業，除了資金外，還須投資相當多的人力資本，員工不僅需要接受高度的技術訓練，還須具備相當的專業知識，對於用戶、電業法規、供應商與投資者均應有所瞭解。

由於科技的進步，數位化的社會對於供電穩定度的需求更甚於往昔，而相關法規的變動與溫室氣體排放的限制，使得電力事業的經營益形艱困。表面上看起來，這些挑戰也許與電力事業過去所處的環境沒有多大差別，但實際上需要更多的創新與紀律去面對。展望未來，電力事業的經營即將面臨重大的改變，其人力的發展與運用自是更加重要。

惟各國電力事業在 1990 年代進行人力縮減、二次大戰後嬰兒潮又已漸步入退休，使得企業內部領導人才的培植陷入困境。目前世界各國電力事業的勞動力普遍集中在 40 歲晚期至 50 多歲之間，有一半以上的人將在 5 年內具有退休資格。因此，留住資深員工，讓新進員工有機會向他們學習是很重要的。

要留住知識，通常透過以下兩大方法：

  1. 不讓知識在第一現場「溜走」；
  2. 讓知識的流失減至最少。

為了將知識深植在工作崗位，以任務為導向的「社群」須在單位中形成，然後再與相關社群聯結或跨越各個工作崗位與地區，並讓員工知道「遇到哪些問題該找誰解決」，以促進問題的解決。

工作團隊成員應定期輪調，或指定與其他崗位或團隊成員共同執行短期計畫，藉此分享彼此不同的經驗。利用交叉訓練來訓練員工，定期指派員工與經驗豐富的團隊一起工作，運用已學得的步驟，如此才不致於造成「知識流失」的情形。成功的交叉訓練並非一蹴可成，須要花費更多訓練資源，以及有效的管理與監督，讓此項訓練生動、安全，並且與工作相關。

此外，透過科技暨文件處理系統，企業可以輕易地將所彙集的知識加以保存與傳遞。所以企業需要訂定知識管理策略並建立機制，以便在員工未離職前將其內隱知識加以保留。

二、世界各國對高齡員工的看法與運用

(一)法國：法國的受雇者普遍認為高齡勞工是企業的負債(障礙)，而非資產；有50%的勞工認為45-55歲的人還在工作，年紀就太大了。甚至有人資主管認為員工超過45歲以後，就勿須對他們投資訓練或給予昇遷。其實，高齡勞工並不想停止工作，但當企業不再重用他們時，大部分的人也只好接受「早期退休協議」(early retirement agreement)。

在法國處於 55-64 歲間而還在工作者，只有佔該年齡層的 40%。50 歲以上失業的人不太容易再找到其他的工作，而 55 歲以後就更不可能了。法國對於失業者有給予經濟上的援助，直到他們可以請領年金的退休年紀，結果造成退休體系的嚴重赤字。

因此，法國政府為讓成年勞工有更多的受訓機會，要求勞工的部分工資要用在公司的訓練上，並提高請領限制性福利的最低退休年齡到 62 歲，提高可以請領全額退休年金的退休年齡到 67 歲，雖然所有勞工對此均表反對。

(二)加拿大：主要推動提供勞工再訓練的機會，補助金給企業或 45 歲以上的人，鼓勵他們參加訓練。

(三)澳大利亞：提倡對高齡勞工的訓練與對勞工個人的支持，例如再訓練他們成為管理者、年輕學徒的訓練員，對於僱用退休、半退休及沒有工作的高齡公民的雇主，提供補助金。如此，高齡工作者可以保有較多的工作收入。

(四)美國：聯邦法令禁止種族、膚色、宗教、性別、國籍與年紀的就業歧視，對於高齡勞工，國會在 1967 年通過「老年歧視的就業法案」（Age Discrimination in Employment Act；ADEA），以保護高齡工作者在職場上的權益。該法案強調，雇主不得因為員工之年齡而在雇用、解雇、升遷、裁員、福利、工作任務、及教育訓練上有歧視的行為。

(五)歐盟國家：
國家鼓勵終身學習、支持雇用、技術發展和創業精神。斯堪地維亞國家是提供終身學習機會的先鋒；芬蘭鼓勵高齡勞工的訓練，呼籲改善工作環境以適應高齡勞工的需要。很多企業都支持這樣的做法，而且增加年齡在 55-64 歲間高齡勞工的僱用，從 2000 年的 42% 提高到 2009 年的 50%。

在歐洲處理中高齡及高齡者的具體核心原則，包括

終生學習（life long learning）、

就業延長（working longer）、

較晚退休（retiring later）、

退休後仍活躍（being active after retirement），並致力於

維持健康（engaging in capacity enhancing and health sustaining）。

如此，不只是中高齡及高齡者將擁有具品質的高齡生活；對社會整體而言，也因為持續有勞動力投入、較低的撫養比、並節省年金與健康支出，而形成中高齡及高齡者與社會整體雙贏的局面（win-win strategies for people of all ages）。因此，提高中高齡及高齡人口勞動參與率成了政府最迫切的勞工政策。

(六)英國：強調需要具有各種不同專長的人力，以維持市場的競爭優勢。英國對高齡人力推行終身學習的計劃，透過「Code of Good Practice on Age Diversity」，鼓勵企業在各種不同的年齡中，去培育發展最適合的人力，而非以企業的標準決定工人的去留。該法案促使雇主鼓勵勞工利用機會去進行終身學習，目的在降低高齡受僱者訓練的障礙。

英國為有效管理企業人力資源，於 1993 年建立了「Investor in People Standard」。這個標準提供企業衡量本身的訓練與發展進步與否的標竿。此外，英國政府也針對希望返回工作崗位者、55 歲以上高齡勞工及少數種族團體，設立並推動個人「學習帳戶」，以鼓勵在訓練方面積極投資的主動精神。

(七)新加坡：政府認為高齡勞工有貢獻，也有學習與成長的能力，因此指定年長的閣員去處理高齡人力的問題，還有跨部會的住宅與就業問題。公共場所都設有無障礙空間，及便捷的交通設施。有所謂的草根組織網絡以建立歸屬感與社區意識。它的社會安全體系是建立在強制性的個人儲蓄方案。

正常的退休年齡為 62 歲，但法令要求必須提供再僱用直到 65 歲。因為雇主比較喜歡年輕的員工，所以政府與工會亦有相關對策去保持與升級員工技術，以鼓勵雇主留住高齡勞工。提供更多的誘因給雇主及社區組織，以鼓勵他們派送高齡員工去參加訓練。高齡勞工可以充作導師、角色扮演者與訓練員。

三、各國活化高齡員工具體作為

(一)「漸進退休」（phased-in retirement）方案：
漸進退休方案在歐美已有部分國家施行。其設計是延長退休年齡的另一個選擇，就是在勞工達到強制退休年齡或達自願退休要件之後，透過勞資雙方協議，減少工作時間，轉為部分工時工作，或兼職工作，或承辦壓力較輕的工作，使其從工作到退休的過渡(work into retirement transition)可更加順暢與適應；這樣的退休方式，就事業單位而言，可留用有經驗的勞動者，降低重新訓練接替勞工之成本，對勞工來說，可以增加工作的彈性，對於生活亦不會造成太大的衝擊。但漸進退休之選擇並不影響其退休金領取之權益。

1.本方案之具體作法如下：

  1. 員工達到 60 歲且符合自請退休條件時，即可依個人意願(員工可主動提出)、生涯規劃或身體狀況，申請退休，但與公司訂立定期勞動契約(期限以 1-2 年為限)，該員工可選擇部分工時、彈性工時、工作分擔，在家辦公等，例如每天工作 4 小時，但薪資只有未退休時薪資的 1/3 至 1/2，如此，公司可以留住該員工，在其真正退休前 (65歲)，將其知識、技術與經驗傳承給年輕員工。
  2. 在此同時，因該員工已經退休，所留遺缺，公司方面即可以名正言順的向大部申請補足員額。如此，不但員額不會減少，公司方面也多一個人手(漸進退休員工)。新進人員薪資低，漸進退休員工薪資亦低(其兩人合計之薪資，甚至比漸進退休人員未退休前之薪資還低)，如此在員額及用人費方面均不會增加，不會造成大部或公司的負擔。
  3. 漸進退休人員，每日依約從事契約約定之工作，因只是部分工作時間，故其薪資減至原來的 1/3 或 1/2，其享受之福利，亦應重新設計，但對其工作績效仍須嚴予考核，並依考核結果，決定是否在其契約到期後，予以續約或不再僱用。契約屆期，員工亦可主動表示不再續約。不論是否續約，漸進退休人員一律訂約至 65 歲，屆滿 65 歲不再續約，且不再給予退休金(因前已領取)。

2.本方案之優點：

  1. 有利於經驗傳承：公司不必等到人員退休後，再招幕新人，可使高齡員工與新進人員有五年時間在一起工作，有利於經驗傳承。
  2. 人力資源再利用：高齡人力仍持續工作，是國家人力資源的再利用(如果退休人員身心狀況許可，再延長漸進退休年齡至 67歲 亦無不可)，否則，將來高齡退休人口(無法生產人力)越來越多，新生兒卻越來越低，國家將耗費更多的資源去照顧老人，而年輕人也將面臨難以承受的長輩照顧負擔。
  3. 增加國家稅金收入：高齡人力(65 歲以後)仍持續工作，亦有相對的金錢收入，有利於國家稅金之收入，對於社會、國家仍有貢獻，而非僅是國家的負擔。
  4. 有利於勞工退休生活的適應：漸進退休人員不但可以輕鬆工作，也更容易安排生活，從部分時間工作逐漸過渡到完全退休，有利於其退休生活的適應，且仍保有與同仁互動的機會，可以維持其人際網絡，不致因忽然退休，而使人際關係忽然中斷，導致身心適應不良。
  5. 減少社會醫療資源的支出：漸進退休人員因仍須工作，工作可使其身心方面仍保持正常的運作，不致因退休即鬆洩下來，如此有利於身心健康之保持，可以減少社會醫療資源的支出。

(二)新加坡：新加坡勞工局亦推動「優勢計畫」獎勵措施，包含重新設計工作內容補助金、訓練補助金、工作安置服務與二度就業補助，鼓勵企業僱用年逾 40 歲工作者，或是重新僱用年逾 62 歲勞工，企業主最高能獲得 30 萬星元補助金。

(三)日本：日本政府為了減緩退休潮，主動修改法令，逐年將退休年齡遞增到 65 歲，同時明文保障老年人工作權，實施延長雇用計畫，中高齡工作者選擇延長工作壽命，企業必須留任，目前已有 80%以上雇主，推出中高齡留任計畫。

1989 年，勞工部提出「即將退休員工再雇用協助晋升的補助方案」（Retiring-Workers-to-Be Re-employment Assistance Promotion Subsidy），此方案中規定，超過六十歲之高齡者，若計劃於一年內退休，將被送至職業學校學習新技巧，由公司負擔訓練費用，但政府會予以補助。

(四)德國：德國政府提高退休年齡為 67 歲，並推動「50 好處」，僱主錄用中高齡工作者能獲得「整合津貼」，接受減薪雇用的二度就業者將獲得「整合薪資」，也就是在企業提供的薪資外，政府還會補償員工現任工作與前一任工作的薪資差額，並提出 2010 年 50 歲以上族群 55% 就業率等目標。

貳、開發高齡人力資源的特性與重要性

高齡人口長期以來，屬於邊陲族群，是不被重視的一群人口，不論政府或業界心中都可能有個疑問，亦即高齡工作者是否值得投資？一個灰色的勞動市場可能有多少生產力？高齡者的教育訓練是否符合成本效益？

然而在少子化、人口老化快速的現象下，為避免高齡人口成為社會的負擔，妥善發展高齡者的潛能，將高齡人才視為國家人力資源的一部份，已成為國家發展的趨勢。

開發高齡人力資源的特性與重要性分述如下：

一、高齡人力資源的特性：

高齡者隨著年齡的增長，有些能力或特質隨著改變；有些則否。此處的能力與特質指的是生理、心理、認知、人格等層面，而這些變化皆可能影響工作的參與及工作的投入。一般認為高齡工作者與年輕工作者工作表現之比較如下表：

特性 高齡者較佳 年輕者較佳 不一定

  • 體能 x 年輕者較佳
  • 工作倫理 x 高齡者較佳
  • 經驗豐富 x 高齡者較佳
  • 工作態度及忠誠度 x 不一定
  • 出席率 x 不一定
  • 適應變革能力 x 年輕者較佳
  • 統整力 x 不一定
  • 創造力 x 年輕者較佳
  • 生產力／工作績效 x 不一定

惟就高齡者的特性，不同的學者從不同的角度切入，對於高齡者在工作上的表現，似乎難有一致的結論，有些特性也落入了對高齡者的負面刻板印象。

年齡並不能做為描述高齡特性的單一依據，它還必須考慮高齡者所從事的職業別、工作特性、社經地位，以及那些退化的特殊能力是否與其工作有關；故，評估員工潛能應置於個人的基礎上，而不是年齡間的比較。

二、高齡人力資源的重要性：

(一)就個人而言：

  1. 達成智慧的開展、人格的統整：根據 Erikson 的八大心理社會發展階段，高齡者正處於發展自我統整、生命融合的階段，因此，高齡人力的開發，例如鼓勵其延退、從事志願工作，對其獲得生活上的充實感、智慧的開展、生命價值的追尋，具有正面的助益。
  2. 減緩退休震盪：高齡者退休後，勢必面臨經濟收入的減少、角色的改變、生活型態的調適等衝擊，尤其是原有的工作角色驟然失去，面臨著所謂社會角色失落的壓力，對其生理、心理、人際互動，必然有負面的影響。若能提供高齡者再就業或扮演工作角色的機會，必可減緩退休所帶來的失去方向與沮喪感。
  3. 助於延緩老化：一般認為高齡者若維持積極的社會角色，有助於延緩老化。因此，提供工作機會，不論是志願工作或是有薪工作，讓其有繼續發展心智功能的機會，並且工作本身所帶來的心理上的特質，例如：同儕友伴關係，被接受感、歸屬感等，亦有益於高齡者健康。

(二)對企業組織而言：

  1. 益於知識的傳承：高齡者經驗豐富，可在組織中扮演良師指導的角色（mentoring），給予後進工作上、人生上的指引，同時，可配合漸進的退出職場設計，使得知識得以傳承。
  2. 具有穩定的功效：根據許多研究的分析結果，中高齡層勞工對現職的綜合滿意度最高，他們保有守分、敬業的精神，較少勞資糾紛，形成工作職場的一股安定力量。
  3. 降低人事成本：雇用由原組織退休的高齡者，比再從外面另徵募員工，可降低組織雇用人之相關費用。

(三)對國家社會而言：

  1. 減輕老人問題，益於社會穩定：多鼓勵高齡者積極參與社會角色，開創事業的第二春或從事志願服務工作，可避免其因退休造成自信心、自尊心的喪失，而形成老人問題或社會問題。
  2. 紓解人力短缺的壓力：高齡者仍具有學習能力，透過適當的人力規劃與統整，能夠增加勞動力的供給，紓解國內勞力短缺的窘境。
  3. 助於整體經濟發展：高齡者若仍能積極從事生產性角色，避免成為閒置人口，可減輕整個國家的扶養負擔，並為國家社會創造更多財富。

參、企業機構開發高齡人力資源的策略

人力是任何工作組織的核心要素，高齡者也不例外。企業在開發高齡人力資源上，扮演著關鍵性的角色。然而必須思考的是，管理高齡工作者和一般工作者有何不同？

以人力資源發展的定義而言，開發高齡人力資源主要亦應透過組織原有的人力資源管理與發展等實務，以訓練、教育、發展等方式，設計與推動一套有系統、有計劃的活動，以增進個人、群體與組織效率的作為，以下分別從訓練、彈性工作制度、職務再設計及職涯發展等實務層面分述具體之做法。

一、高齡員工之訓練與學習：

在快速變動的環境中，學習已成為維持競爭力的重要利器，一般員工需要教育訓練，高齡員工亦同。而最重要的是，在教育訓練設計上，高齡員工的學習活動若要成功，必須妥善掌握高齡者生理及心理的狀況，及其在學習上的特性。

因此，學習內容立即可用，教材內容是與工作相關的、給予學習者正面的回饋；教學材料應與高齡員工原來就具有的技巧與知識聯結，並以其為基礎加以發展，並運用一些策略，使其熟悉學習的歷程、工具及設備，可以提高高齡學習者的自信心，並且加強學習內容對其工作上的應用性；利用高齡員工做為同儕訓練師或學習促進者，可以對其他高齡工作者提供學習上的問題解決與服務…等方式，有助於高齡員工學習。

惟最重要的是，管理階層應該給予高齡員工支持、鼓勵和正面的回饋，以行塑有動力的學習文化。

二、彈性工作制度：

許多高齡工作者在達到退休年齡時，願意繼續工作，況且從生涯發展的角度檢視，為避免從全日工作到無工作的急遽轉變，是否有另類的選擇或適當的轉換方式，來緩和突如其來的經驗，以使個人不會覺得失去方向或者沮喪，可能做法之一即是彈性工作制度。

部份工時工作或短暫工作可以配合公司的退休~再雇用方案進行(retire-rehire programs)。

員工退休之後若仍想在公司服務，可擔任臨時性質的兼職工作。

公司從重新雇用退休員工可獲得相當多的好處，包括退休員工在心智上均相當成熟，足堪公司信任、能承擔責任、對於公司的各項運作亦相當熟稔。

退休員工的工作速度比起那些對公司文化、政策不熟悉又沒有經驗的新進員工快了許多。

三、職務再設計：

高齡員工的工作內容不宜太耗體力，最好利用其豐富的工作經驗、智慧上的持續成長，及追求穩定的特質加以設計。適合工作包括諮商性、訓練性、研究性或社會性的職務。

由於高齡員工工作經驗豐富，生活的歷練也多，可成為一般員工諮詢的對象；或以他們的經歷為基礎，設計最實用的訓練課程，讓員工獲得適當的能力；高齡者往往有良好的專業知識，對企業的背景及文化也有較深的體認，如果能多注重外界的資訊，則適合擔任研究性的工作，也可以為企業擔任規劃者的角色；此外其工作經歷對於組織衝突的協調及公共事務的推動，亦可發揮影響力。

四、職涯發展與管理：

實施員工協助方案以協助主管提昇員工的生產力，亦即確保員工在個人問題影響工作時，能夠獲得關心，並接受專業、安全的協助。高齡工作者若有身體上、工作上、家庭上的困擾和問題，公司應設法給予專業的協助，解決影響有關勞動生產力的個人問題，不僅提昇生產力，也是留住人心、人才的有效方法。

肆、台電公司因應機制與實務案例

誠如前言所述，台電面臨人力結構老化，有人力斷層、技術難以傳承之虞，如何活化現有資深員工之人才資本，並降低因勞動力退離所導致的知識、技能流失等問題，將是台電未來的主要挑戰。

囿於政府對國營事業現行人事規定，彈性工作制度、再僱用等，活化高齡人力運用方式，並不可行；惟對高齡員工訓練、職務再設計級職涯發展等業界在實務層面做法，對照台電具體策略與機制分述如次：仍需

一、有計劃、持續性更新人力，以有新舊人力相互交錯之時段

台電於 94 年推動界定各系統核心技術、核心人力，並自該年起有計劃、持續性逐年補充核心人力，94-99 年間共新進4,438 人，占現有人力 16.6%，100 年再甄試 493 名，新世代正逐漸形成，在退休潮來臨前，加強世代間技術傳承，快速累積人力資本，以降低人力斷層對未來經營之衝擊。

本公司因自 94 年起持續逐年補充核心人力後，全公司平均年齡增幅趨緩，但 97 年 5 月起因強制退休年齡延長至 65 歲，致平均年齡走升；2011 年 4 月底員工平均年齡 49.1 歲，平均服務年資 25.69 年，55 歲以上人員比率達 42.5 %，人力集中於中高年齡層。未來 10 年將屆退萬餘人，占現有人力 38.1%，為培植專業人才，並利技術傳承，仍需有新舊人力相互交錯之時段，以順利推動業務。

二、建置核心技術與經驗傳承之機制：

前項所述界定之核心技術項目，並做為建立知識管理之依據，且與規劃人員培訓方案相結合：

(一)建立知識管理機制，並推動知識社群：

  1. 配合核心技術界定結果，推廣建立核心技術項目之知識社群，累積核心技術與知識寶庫。自 91 年起即積極建構知識管理平台，陸續成立 237 個社群，累積 15000 多筆知識文章
  2. 各單位應運用台電網路學院及台電智庫等網路資訊與平台，鼓勵員工交換經驗，主動學習與分享，促使其善用數位課程、知識社群，隨時引導進行專業知識的補強。
  3. 由各單位將專業技能錄成影片、照片或文件放在網路上，那麼知識、技能與經驗也可以得到保留與傳承，而這專案需要老中青三代合作，老一代提供知識及經驗技術、中壯年可以提供設計方向，年輕人的電腦能力強，可以負責將內隱知識製作成課程，如此結合大家的力量，各自貢獻所長，一起把台電的核心知識、技能與經驗保留下來。

(二)建立以擴增核心能力為中心之人力培訓制度：

結合台電智庫、台電網路學院、訓練所各項訓練等方式，持續辦理核心技術之培訓與傳承，並加強各單位自辦訓練之年度訓練計畫與其核心技術及電業尖端技術結合。

(三)落實推動技術人員的技能檢定及證照制度：敦聘資深員工教導新進、資淺人員，以建立技術人員專業地位。

(四)推行導師(Mentor)制度：

導師制度目的在促使新進員工加速學習專業知識與技能、培養積極之工作態度、建立良好之生活行為、啟蒙對企業倫理法則之認知。以往深植在台電文化中的前輩指導，如今已成為明確化的制度。導師由主管核派，遴選單位內績效優良、學養俱佳、敬業樂群，並具輔導熱忱及足堪擔任表率的人員擔任，給予的新進人員包括工作與生活兩方面的指導與關懷。

在員工職涯的發展過程中，提供新進人員導師制度、予以不間斷的在職培訓課程，及公平的升遷制度，以滿足員工自我提升的需求。

導師制度的實施，除了上述的立意外，其實還隱含著另一層用意，就是「傳承」。

老員工對公司的貢獻是不言可喻的，他們所擁有的知識、技能與經驗，雖然有部分已經被轉化成書面資料，儲存在正式文件中，成為顯性的知識了，人人都可以透過文件的閱讀，而學習到前輩的知識；

可是，仍然有相當可觀的隱性知識，儲放在老員工的腦子裡，這些知識有時不易行諸文字，老員工於實務的操作、指導中，才能讓那些所謂具有「眉角」價值的技能、經驗慢慢的顯露出來。

三、鼓勵終身學習：

台電一向把員工視為最重要的資產，非常注重人才培訓，從核心技術發掘訓練需求，並整合運用內外部訓練資源，在員工職涯的發展過程中，持續提供多元的培育訓練方案，以滿足員工自我提升的需求並傳承技術，藉此厚植公司不斷進步的競爭實力，進而使員工與公司業務能共同成長。

持續推動的 STPP(The Same Training Pattern Positions – 同一訓練類型職位)制度，其目的即在建立員工自己是所受訓練的「所有者（ownership）」之觀念，因此，持續而有計劃的訓練不僅是希望員工在工作上有所發揮，更是員工向上升遷的基本條件。經由交叉與多元技能訓練以提升工作技能，已經是擔任工作的要件。

然而，對於 50、60 歲以上的高齡員工呢?雖然年紀漸長，也許體力及反應上比不上年輕人，但也未必全然如此，人只要身心健康、肯學習，就可以將年齡所帶來自然老化的現象降至最低限度。

所以，台電在培育新人的同時，還是持續鼓勵較高齡的員工應保有年輕的心態，勵行終身學習，以趕上時代的潮流，為公司的成長，繼續貢獻心力。

四、建置運用優秀退休人力機制：

一方面可收經驗傳承之效益，另方面作為有效的替代性人力資源，目前在經驗傳承方面運用優秀退休人力面向有：課程講授或實作教導；請退休人員將可傳承技術書面化，由單位應成立審稿委員會，以控管文件品質；提供顧問、諮詢性之專業服務；透過委託研發機構，參與研究案；透過業務委外承攬商，參與工作。

五、推動員工協助方案 EAP：

為落實關懷員工身心健康，營造健康、和諧、快樂而有紀律的工作環境，台電積極以預防勝於治療的方式協助同仁處理及解決各項疑難問題。全公司各單位共設有 75 個「同心園地」，兼任無給職員工協助員（園丁）合計 6 百餘人，主要推動業務為：

(一)以預防勝於治療的方式推動各項員工協助業務活動、訓練、分區觀摩座談及員工協助業務績效評比。

(二)建置同心園地網頁化，整合內外部資源及員工協助平台（如婚友資訊、同仁對調信箱等），提供必要之預防性員工協助業務資訊。

(三)辦理員工協助轉介服務，俾對員工生活、工作及健康上之照顧更為週延。

(四)針對員工平均年齡老化，避免因自身可能面臨之健康老化議題或長輩照護問題而影響工作情緒，推動「長期照護及健康促進」方案；另各單位亦針對員工需求推動如理財諮詢、生活法律協助、新進人員協助方案等。

六、推動志願服務制度：

台電因業務性質特殊，基於工作安全考量，現場工作不適宜運用志工人力，惟為貫徹志願服務法之施行，已於 92 年 3 月訂定本公司「推動志願服務實施要點」，運用退休員工協助用戶辦理申請用電作業、K 書中心管理及醫療衛生保健服務等事項，使其奉獻學識經驗，並藉以提升本公司服務品質。

另為結合社會資源，善盡社會責任，分享本公司誠信、關懷、創新、服務之經營理念， 99 年 5 月特訂定「台電志工服務團隊實施計畫」，積極鼓勵員工(含退休人員)參與社區服務工作，提昇公司企業形象，並定期舉辦志工訓練，俾進行節能減碳與用電安全諮詢、社會人文關懷及社區服務公益活動。

七、健康管理與職務再設計

因應勞動基準法第五十四條第一款勞工強制退休年齡由年滿 60 歲延至年滿 65 歲，台電加強員工健康管理，並針對現場中高齡員工關懷身心狀況，並做必要之職務再設計。說明如次：

(一) 加強中高齡員工健康管理：

  1. 各級指揮、管理、監督人員應掌握所轄同仁之身心健康狀況，其中勞工健康檢查紀錄在考量勞工隱私權之下，經辦部門應以密件提供該勞工所屬之部門主管，俾供適當配置人員於工作場所作業之參考。
  2. 責成單位各工作班確實作好工作前的預知危險(KY)活動及 TBM 之健康詢問，並確認健康狀況，尤其對於高齡同仁，更應關懷其當日之身心狀況，妥為因應，以抑制職業災害。
  3. 於工安網站建置有關營養、保健、健康促進及增強體適能等資訊，提供各單位下載宣導運用，以提升同仁身心健康。
  4. 各單位應考量高齡勞工體能狀態(體力、反應、健康等情形)及健康情形，適當調整工作，於指派高危險作業時，同仁體能狀態應列為考量因素。

(二) 辦理中高齡員工工作輪調、專長轉換訓練及職務再設計

  1. 視高齡員工之健康及體能狀況調整工作，若不適於從事耗費體力或高危險性工作者並優先考量予以輪調工作。另依員工既有專長，辦理轉換工作訓練及輪調。
  2. 建置職位管理線上作業及職位說明管理系統：為維護員工職位說明書(或工作說明表)內容之正確性，並協助各級主管適時調整所屬職位職責內容，運用網路科技提供即時、正確之職位說明書線上增(修)、維護及查詢，以加強人力之彈性運用及強化人員核心能力、提升組織績效。

伍、結語與心得

一、我國人口老化趨勢

我國從 1993 年開始，65 歲以上人口占總人口比例達到 7 %，已進入聯合國所定義的人口高齡化國家(Ageing Society)，目前 65 歲以上人口已超過總人口比例的 10.74%，數目超過 248 萬人。

根據行政院經建會 2006 年至 2051 年人口推估結果，台灣將在 2018 年，65 歲以上人口比例超過 14%，達到聯合國所稱的高齡社會(Aged Society)；並預估在 2026 年，65 歲以上人口比例超過 20%，達到聯合國所稱的超高齡社會(Super Aged Society)，與南韓相當，我人口中將有五分之一為老人，將導致勞動力不足且勞動生產力下滑，對經濟發展及國家競爭力至為不利。

高齡社會來臨，隨著人口結構的變化，勞動力人口與被扶養人口之關係將產生巨大變遷，不僅出現世代正義與公平性問題，在未來高齡社會或超高齡社會的人口結構下，勞動市場面臨的問題有一大部分就是45 歲以上人口面臨的就業問題。

人口老化已是我國不可迴避的問題，如何使得老化人口成為國家發展的資源、經濟發展的助力、社會發展的契機，有賴於我們是否能及時掌握趨勢，進行必要、相關的準備與因應。

二、配合政府政策，開發中高齡者能力

我國人口結構逐步邁入高齡化，政府為因應高齡社會來臨，已由經建會研提「因應高齡化時代來臨的政策建議」，以「提倡健康生活概念，促進高齡者成功老化」、「結合少子化後閒置空間，建構高齡者「可近性」終身學習環境」、「建立高齡者「人力資源中心」，活絡人力再運用」，以及「建構高齡者休閒參與環境，透過參與維持其心理健康」等策略規劃相關措施，進而研議提高勞動參與率的政策為：

  1. 檢討相關退休法令及辦法，以減少提前退休誘因。
  2. 提高「延長工作年數」之退休優惠給付 。
  3. 延後「法定退休年齡」或是鬆綁退休年齡上限。
  4. 積極推動「中高齡人口職業訓練與就業服務」，增加中高齡者適應改革之能力 。
  5. 推動老年人口再教育制度。

台電宜視公司人力結構變化情形及可取得之市場勞動人口結構，配合政府政策，除持續性加強員工訓練、健康管理，以及推動自動化、電腦化以提升生產力、降低體力需求成份外，將應政府提高勞參率的政策，規劃相關人力資源機制。

以上各國與台電的實務作法，可供企業高齡化人力資源作業參考。

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