文化差異與挑戰
當 Aaron （假名）抵達莫斯科負責以色列母公司剛剛購買的莫斯科製造工廠時，他希望能很快安頓下來。
雖然他在以色列特拉維夫長大，但他的父母都是俄羅斯人，所以他了解俄羅斯當地的文化並且俄文說得很好。他在管理以色列團隊方面非常成功，並在加拿大領導了一個大型組織。
然而，新工作六個月後，他仍與莫斯科團隊彼此掙扎。他到底做錯了什麼？
回答這些問題並不容易，正如我從 16 年研究文化差異對商業成功的影響中學到的那樣。儘管已經有大量關於該主題的研究和寫作，但其中大部分都未能呈現出足夠細緻入微的資訊 – 對於在國際上工作或與外國同事一起工作的經理們來說，那才是真正有用的。
文化差異的刻板印象
相關的陳腔濫調太普遍了，我們經常在一兩個層面上對來自不同文化的人，有相當的刻板印象。
例如，日本人是階層觀念是森嚴的，或法國人以幽微的方式交流…這可能讓你產出過於簡單和錯誤的假設，例如日本人總是做出自上而下的決定，或法國人在給出負面反饋時是間接的。
當你的法國同事直截了當地批評你的缺點，或當你的日本客戶希望在做出決定之前得到廚師和清潔工的支持時，你可能會感到驚訝和無法理解。
我一次又一次地發現，
即使是經驗豐富的國際化管理者也對其他文化背景的運作方式抱有錯誤的期望。事實是 – 文化過於複雜，無法僅通過一兩個層面有意義的衡量。
文化地圖 – Culture Map
為了幫助像 Aaron 這樣的經理處理文化複雜性，我在開發了一個名為文化地圖的工具。它由代表文化差異最常見的管理行為的八個量表組成。通過在每個尺度上比較一個國籍相對於另一個國籍的位置，使用者可以解讀文化如何影響日常協作。接下來介紹該工具，展示它如何提供幫助，並討論應用它時遇到的挑戰。
地圖上的八個比例尺是基於數十年來從多個角度對文化的學術研究。並通過對數千名高管的廣泛採訪得到驗證，他們證實或糾正了研究的成果：
1. 溝通語境：低情境 vs. 高情境
當我們說某人是一個很好的溝通者時，我們實際上是什麼意思？
不同社會（文化）的反應大相徑庭。
通過衡量文化在高語境或低語境的程度來比較文化，這是由美國人類學家愛德華·霍爾開發的指標。
- 在低語境文化中，良好的溝通是精確、簡單、明確和清晰的。消息被理解為表面價值。出於澄清的目的，重複是很受歡迎的，就像以書面形式傳達信息一樣。
- 在高語境文化中，溝通是複雜的、幽微的和分層的。消息通常是隱含的，但沒有明確說明。寫得少，解釋的空間多，理解大多需要或取決於字裡行間（話語間）的前後文與背景。
參考閱讀：
2. 評估與給予回饋：直接否定 vs. 間接否定
所有文化都認為應該以建設性的方式給予回饋（或批評），但 “建設性” 的定義差異很大。
該量表衡量的是對坦率與負面反饋（批評）的偏好（接受程度）。
評估與回饋經常與溝通混淆，許多國家在這兩個尺度上的立場不同。
例如與美國人相比，法國人是高語境（隱含，幽微）的交流者，但他們的批評更為直接。
西班牙人和墨西哥人處於相同的背景水平，但西班牙人在提供負面反饋（批評）時更加坦率。
僅僅在一兩個層面上對來自不同文化的人以刻板印象導致錯誤的假設，即使是經驗豐富的國際化經理人也常常抱有錯誤的想法或作法。
3. 說服：原則優先 vs. 應用優先
你說服他人的方式和你認為令人信服的論點深植於你的文化、哲學、宗教和教育假設和態度。
在這個尺度上比較國家的傳統方法是評估它們如何平衡整體和特定的思維模式。
通常，西方高管會將一個論點分解為一系列不同的組成部分（具體思維），而亞洲經理傾向於展示這些組成部分如何組合在一起（整體思維）。
除此之外，來自南歐和日耳曼文化的人傾向於發現演繹論證（我稱之為原則優先論證）最有說服力，而美國和英國經理人更可能受到歸納邏輯的影響（我稱之為應用優先論證邏輯）。
4. 權威與平等：平權 vs. 階級
該量表衡量對權威人物的尊重和順從程度，將不同國家分佈於從平等主義到階層森嚴的範圍內。
量表基於權力距離的概念，最初由荷蘭社會心理學家 Geert Hofstede 研究，他在 1970 年代在 IBM 做了 100,000 次管理調查。本量表還借鑒了沃頓商學院教授羅伯特豪斯和他的同事在他們對 62 個社會的 GLOBE（全球領導力和組織行為有效性）研究中所做的工作。
5. 決策：共識 vs. 由上而下
這量表衡量文化的共識程度。我們經常假設最平等的文化也將是最民主的，而此量表等級最高的文化將允許老闆做出單方面的決定。
情況並非總是如此。
德國人比美國人更有等級，但比他們的美國同事更有可能在做出決定之前達成集體協議。日本人既有強烈的等級意識，又有強烈的共識意識。
6. 信任：任務導向 vs. 關係導向
認知信任（來自頭腦）可以與情感信任（來自內心）形成對比。
在以『任務為基礎的文化』中，信任是通過工作在認知上建立起來的。
如果我們合作良好，證明自己可靠，並尊重彼此的貢獻，我們就會感到相互信任。
在以『關係為基礎的文化』中，信任是編織強烈情感聯繫的結果。
如果我們花時間一起歡笑和放鬆，在個人層面上相互了解，並感受到彼此的喜歡，那麼我們就會建立信任。
很多人研究過這個話題；例如，Roy Chua 和 Michael Morris 寫了一篇具有里程碑意義的論文，探討了美國和中國的不同信任方式，剛好映照了『任務為基礎的文化』與『關係為基礎的文化』的差異。
7. 不同意或歧見：對峙 vs. 避免對峙
每個人都認為一點點公開的分歧（不同意見）是健康的，對吧？
最近的美國商業文獻肯定證實了這一觀點。
但是不同的文化對於團隊或組織的有效對抗實際上有非常不同的想法。該量表衡量對公開分歧的容忍度以及將其視為對組織關係有益或有害的傾向。
8. 時間概念：線性時間 vs. 彈性時間
所有企業都希望組織營運遵循議程和時間表。
在某些文化中，人們嚴格遵守時間表，而在另一些文化中，他們將其視為友善的建議。
本量表評估以結構化、線性方式、靈活和反應性來相比。它基於 Edward Hall 結構化的 “單時” 和 “多時” 區分。
文化地圖運用
文化地圖根據調查和訪談顯示了許多國家在這八個尺度上的位置。當然，這些資料反映的是整個社會的價值體系，而不是其中所有個人的價值體系，如果您將自己繪製在地圖上，您可能會發現您的某些偏好與您的文化不同。
回到我的朋友 Aaron。 Aaron 使用這張地圖發現了他在管理莫斯科團隊時遇到困難的根源。
從 “比較兩者的文化地圖” 可以看出，以色列人和俄羅斯人之間有很多文化相似之處。例如，兩者都重視時間的靈活而不是線性調度，都接受與欣賞公開的分歧，並且都通過關係建立處理信任問題。
但也有很大的差距。例如，俄羅斯人非常重視階層制度，而以色列人則更加平等。
這表明 Aaron 一些來自他在以色列和加拿大的經歷與管理作法，可能被他的俄羅斯團隊誤解並打消了他們的積極性。
上圖：比較管理文化 – 以色列與俄羅斯
這張文化地圖在八個行為尺度上繪製了以色列（紅色）和俄羅斯（黃色）的文化差異。
當 Aaron 考慮到某些指標有巨大差距時，他開始思考他是如何在以色列文化中被鼓勵公開反對家庭和社區中的權威人物 – 這與俄羅斯期望年輕人表現出來的傳統價值觀 – 對長輩深表敬意和尊重，形成強烈鮮明對比。
“在以色列，老闆只是其中之一，”他反思道。
“但在俄羅斯，當我試圖推動決策並堅持認為我團隊中的某個人比我更有能力做出決定時，這通常（幾乎是）表明我的領導力薄弱。”
讓他陷入困境的做法之一 – 他傾向於向公司較低級別的員工直接發送電子郵件，而不通過層級或附件抄送他們的直接上司。
他現在明白了為什麼這種做法會讓他的中層管理人員如此憤怒。
有時，彌合映射過程所揭示的文化差距相當容易。 Aaron 發現簡單地停止直接電子郵件並通過層層官僚會產生很大的影響。
但有些差異更難克服，當你處理這些挑戰時，接下來討論的四個規則很重要。它們適用於所有量表：
規則 1：不要低估挑戰
管理風格源於一生養成的習慣，這使得它們很難改變。
這裡有一個很好的例子：2010 年，荷蘭啤酒公司喜力收購了墨西哥蒙特雷的一家大型企業，大量墨西哥員工都到阿姆斯特丹總部工作。其中之一是 Dos Equis 品牌的營銷總監卡洛斯，他承認他在擔任該職位的第一年很掙扎：
“ 管理荷蘭人真是不可思議，這與我領導墨西哥團隊的經歷完全不同。我會安排一個會議來推出一個新的流程，在此期間，我的團隊開始挑戰這個流程，將我們帶到各種意想不到的方向，完全忽略我的流程，並且不注意他們為我工作的事實。有時我只是驚訝地看著他們。尊重在哪裡？
我知道平等對待每個人是荷蘭人的方式，所以我保持安靜並儘量保持耐心。但我常常只想跪下來懇求，『親愛的同事們，以防你們忘記了：我是老闆。』”
彌合文化鴻溝並不總是那麼容易。管理風格源於一生養成的習慣，這使得它們很難改變。
卡洛斯沒過多久就意識到，過去十年他在墨西哥建立的領導技能，更多地尊重權威是常態，不會輕易轉移到荷蘭。
成功將取決於採取完全不同的方法並在長期持續調整。
“ 我意識到我將需要忘記許多讓我在墨西哥如此成功的經驗，並從頭開始培養新的管理與領導技能，”他說。
文化差異是相對值，不是絕對值
規則 2：應用多個視角
如果你正在領導一個由巴西、韓國和印度成員組成的全球團隊，那麼僅僅認識到你的文化如何看待其他人是不夠的。
您需要了解韓國人如何看待印度人，印度人如何看待巴西人等等，並在整個地圖上進行管理。
當你學會通過多個鏡頭觀察時，你可能會發現，例如，在某些尺度上，巴西人看待印度人的方式與韓國人截然不同。
讓我們回到喜力的案例。
一位最近搬到蒙特雷的中國經理這樣評價墨西哥人：“他們真的認為每個人都是平等的。無論您的年齡、級別或頭銜如何，每個人都可以在這裡發表意見。他們希望我們直呼他們的名字，並在公開場合不同意他們的看法。對於一個中國人來說，這根本不舒服。”
當然，他對墨西哥文化的看法與卡洛斯的完全不同，實際上聽起來像是卡洛斯對荷蘭文化的看法。
關鍵是，文化落入某個量尺刻度本身並沒有任何意義。重要的是一個國家相對於另一個國家的位置。
在 『 4. 權威與平等』的量尺上，墨西哥介於荷蘭（世界上最平等的國家之一）和中國（高度階級化）之間，它們之間的相對距離導致了這些完全矛盾的看法。
如果你把文化的刻度當成絕對值看，就容易形成你的偏見或誤解。
規則 3：在其他方法中找到積極的一面
在審視其他文化的運作方式時，人們往往會看到負面的一面。
史蒂夫是一名澳大利亞人，在中國經營一家紡織公司的業務部門，他承認，當他第一次來到這個國家時，他對當地的領導做法深表批評。
他發現，流行的觀點是 “老闆永遠是對的，即使老闆非常錯誤，他仍然是對的。”
從小就認為固定的社會階級制度是一種不人道的製度，顛覆了個人自由，他在新環境中感到非常不舒服。
然而史蒂夫逐漸開始理解和尊重中國的互惠義務制度。
“ 在儒家的等級觀念中，” 他說，“ 重要的是不僅要考慮下級的追隨責任，還要考慮上級保護和照顧下級的責任。給出明確的指示，看著你有能力和熱情的團隊心甘情願地達成目標而不退縮，這是一種偉大的美。”
喜力的卡洛斯經歷了類似的轉變。他開始欣賞他的荷蘭同事更加平等的工作方式，因為他的員工對公開挑戰他的觀點感到非常自在。
有時文化多樣性會導致效率低下和混亂。但是，如果團隊領導者清楚地了解來自不同背景的人的行為方式，領導者就可以將差異轉化為團隊最大的資產。
正如史蒂夫解釋的那樣，
“ 現在我經營著一家華裔澳大利亞人為主的公司，我仔細考慮如何利用團隊中的各種風格。有時我真的需要我的員工中的幾位專家來分析我的想法，以確保我們得到最好的解決方案。
有時我們面臨時間壓力，我需要簡化反應。我的首要目標是對團隊的各種優勢有足夠複雜的了解，這樣我就可以為每項任務選擇最好的子團隊。”
規則 4：持續不斷調整與校準你的位置
越來越多的團隊由多元化且遍布全球的成員組成。因此作為領導者，您經常需要調整自己的風格，以更好地與您的工作夥伴配合。
僅僅在一個尺度上轉移到一個新的位置是不夠的；你需要拓寬你的舒適區，這樣你就可以更流暢地來回移動各個尺標。
在俄羅斯的第一年，Aaron 投入大量時間觀察當地最成功的領導人如何激勵員工。他一步一步地學會了更多地成為一名教練，而不是一名主管。
“它奏效了，” 他說，“ 但當我回到以色列時，我被指責過於集權。不知不覺中，我又把我在俄羅斯成功的東西帶回家了。”
漸漸地，Aaron 在使自己的行為適應不同的組織和環境方面變得更好了。
正如 Aaron、卡洛斯和 史帝夫 都知道的那樣，要駕馭文化差異，您可能需要回到原點。
考慮哪種領導風格在不同地區和不同國籍的人中最有效。檢查你的潛意識傾向，並學會嘲笑這些傾向。
然後以各種方式練習領導，以更好地激勵並『以身作則』帶領群體。
無論我們在杜塞爾多夫或迪拜、巴西利亞或北京、紐約或新德里工作，我們都是全球網絡的一部分。在辦公室或會議上都是如此，當我們通過電子郵件、視訊會議、Skype 或電話聯繫時，實際上也是如此。
今天的商業成功取決於駕馭或引導來自不同文化的人們思考、領導和完成工作方式有巨大差異的能力。
通過迴避常見的刻板印象並學習從各個層面解讀其他文化的行為，我們可以避免給予（和接受！）冒犯，並更好地利用『文化多樣性』的優勢。
作者 Erin Meyer 是歐洲工商管理學院（NSEAD）的教授，負責領導跨界和跨文化的高管教育訓練。亦是《文化地圖：突破全球商業的無形邊界》（PublicAffairs，2014 年）的作者。
內容來源：雜誌（2014 年 5 月）。論壇精選翻譯。
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