大多數人在會議中的腦力激盪都會失敗。為了激發出更好的想法，進而引起組織對這些想法採取行動的可能性，需要從提出更好的問題開始。
公司因好想法而順利營運！
從尋求創新產品管道的研發團隊，到探索節省時間的流程改造生產團隊，再到尋找下一個公司成長機會的 CEO，所有高階主管都希望在他們規劃和參與的團隊中，可以激發出更好、更有創意的想法和管理模式。
然而在某些時候，所有高階主管都會經歷經由傳統的腦力激盪尋求新方法產生的痛苦，而這仍然是目前各公司最拿來激勵團隊產生想法的方法。
舉例來說，一群人通常主要出於特殊原因而被選中，而這群人通常都不是實際面臨問題的迫切問題處理者，只是被動地被迫發想如何提出不同的想法，有些人是心不在焉；有些人則是天馬行空地提出想法，為的只是解決會議上的流程，但實際操作上反而需要花更多時間來彌補缺失。
什麼是『引導式腦力激盪』？
在過去十年中，我們參與或觀察了 150 多家公司中的 200 個專案，這些公司的行業從零售、教育到銀行和通信都有。這段經歷幫助我們找到了一種實用的方法，該方法可以補充傳統腦力激盪會議中浪費的能量，將其引導到更有成效的方向。
秘訣 – 利用人們在解決實際問題的情況下，透過思考和工作的脈絡找出實際可行方法
我們稱這個方法為『引導式腦力激盪』，雖然它比傳統的腦力激盪需要更多的準備，但結果是值得的：如從構思新的產品與服務專案、到如何吸引更多的顧客、打造高效率的營業模式、降低成本等等需求都有。
通過以下七個步驟可明顯提高找到新想法（計畫）的成功機率
引導式腦力激盪的七個步驟
1. 了解組織的決策標準
在公司腦力激盪的會議中產生的好想法但卻無法執行的原因之一，是提出的建議超出了公司本身或老闆願意接受的範圍。
『創造性思考』是相對比較沒有助益的思考模式，如果思考模式不是由組織本身作為出發點，就無法真正了解實際的需求。
因此，希望在團隊中激發創造性思維的經理和高階主管們應該首先了解被創造出來的想法是否可被公司採納進而做出決策。
例如是否有任何限制或條件？如，有家銀行浪費了一整天的腦力激盪，因為會議的最佳想法都需要改變 IT 系統；但負責研討會規劃人員卻不知道公司最近已停止近 18 個月的 IT 新專案。
什麼是可以接受的想法？在另一家強調智能的銀行，研討會規劃人員與高階主管一起討論，以滿足即時需求：對每個分支機構的投資不超過 50,000 美元，如此可以快速增加利潤；新產品、新銷售方法和定價雖然已受到歡迎，但經過會議討論後還是找出了更實用、負擔得起、可創造更多利潤，也能配合公司年度預算的計畫。
2. 提出正確的問題
數十年的學術研究表明，傳統的、結構鬆散的腦力激盪（只想著：如果提案的想法越多，能被選中的機會越大!）還不如提供更多結構性的方法，其中最好的方法是
把問題本身視作為發想創意的平台！
在執行會議前，得先試著找到會議要探討的主題核心，如此就可以在會議中分成好幾個小組探討，其中的訣竅是以下兩種：
首先，好點子源自好的提問
為什麼呢？在每次嘗試找出解決舊問題的新方法時：無論是降低公司的運營成本還是給配偶買生日禮物，你自然會傾向於過去常用的思考模式和想法。根據研究中，儘管付出了更多的努力和改變；但隨著時間拉長，可以想出的好點子會越來越少。所以，改變參與者的觀點可以改變他們的想法。
第二個特徵
能不斷找到突破性靈感的正確方法往往來自於從來沒學過的思考模式
實際執行這個觀點比用理論上表達更加容易。
一家尋求開發新產品的消費型電子公司可能會從以下角度切入：
「我們客戶承受最大但可避免的麻煩是什麼？」、
「誰會用我們意想不到的方式使用我們的產品？」 另外，希望削減成本的健康保險供應商可能會問：
「我們每天重複性的工作是什麼，如果簡化，會改變我們目前的運作方式嗎?」、
「某個特定部門的效率在哪些方面的時間限制可被重新定義？」
根據我們的經驗，對於大約 20 人參加的會議，最好提出 15 到 20 個問題。仔細選擇這些問題，這些問題可以成為研討會的核心主題；也讓參與者在一系列會議中以小組形式深入探討。
3. 選擇合適的人
這個就很簡單：挑選能夠回答你所問問題的人。
儘管這聽起來很明顯，但在許多傳統的腦力激盪會議中並不是如此，在會議中，參與者的專業性往往不是考慮的重點，而是他們在組織結構圖上的重要地位。相反的，選擇具有第一手“實戰經驗”的參與者才是合適的人選。
舉例來說，探討銀行已向部分客戶提供信貸服務，要如何降低壞帳比例，會議上提出針對已制定的流程，在實際操作上面臨到的問題探討。第一線的放款部經理直接說出：現在『死亡』已經成為新的逃避償債的方法，與會人員因為都是前線經理們，突然大家都會意的笑，但只有會議中的大主管卻是一臉茫然。
經過經理們的實際案例分享，原來在過去幾年中，一些拖欠付款的借款人和收款代表在談話間會釋放出”假性破產”的消息，這樣子銀行因為涉及法律問題而不繼續追究此事。
但最近又出現更新的手法，借款人的家人直接向銀行表示借款人已經死了，這樣子收款代表人和放款部經理就會停止一切催收工作。
在研討會議中，前線的放款部經理提出了一個解決辦法：銀行可以透過更多徵信的方式來確認借款人資料和背景，如此可以確保款項後續回收而不至於變成呆帳
4. 根據個人優點分配合適工作
目標：會議中可以很有效率的討論，不要讓參與會議的人很冗長且無目地的討論幾個小時。
讓參與會議的人細分小組，在三到五個人的小組中多次且高度集中的創意生成會議。每個小組應在 30 分鐘內只專注一個問題。
而為什麼是3~5個人呢？因為小組會議的目地是希望參與者能多把意見提出來，放大來看整體會議的前期步驟是先觀察每個小組的動態。
當人員分配到小組時，重要的是將“想法破壞者”隔離在他們自己的小組中。這些人在其他方面都適合參加研討會，但有意或無意地阻止其他人提出好的想法。
想法破壞者分為三種：『老闆』、『大嘴巴』和『主題專家』。
- 老闆的出現常常使人們對表達未經證實的想法猶豫不決，如果參與者跨越多個層級，則尤其具有破壞性。（“在我主管的老闆面前說出來？不，謝謝！”）
- 大嘴巴則會佔用時間，恐嚇沒有太多自信的人，並給其他人提供懶惰的藉口。
- 主題專家會壓制新想法，因為每個人都服從他們假定的卓越智慧，即使他們有偏見或連對手的問題都不了解。
最後，將會議前先準備好的 15 ~ 20 個問題分成幾個小組，每個小組大約 5 個問題，因為讓所有小組回答所有問題既無效率又耗時。如果情況允許，將特定問題分配給最有能力處理它的小組。
5. 做好事前準備才討論
參與者完成會議報到後，在劃分為小組之前，對參與者定位，以便確認可以完成的任務有哪些。
請留意
團隊如果習慣於傳統的腦力激盪，想法的流動是快速、激烈的，但最終產生出來的想法極大多數是無用的。
接著，每個小組將用約莫 30 分鐘的時間仔細考慮和討論一個問題。在小組會議期間，不應提及任何來源的其他想法，無論這個想法有多麼好。
請告訴所有參與者，如果有人想到超出討論範圍，卻是不錯的提案內容，應該請參與者把這些提案先寫下來，稍後再分享。
讓參與者做好準備，當一個小組破解了一個問題時，它可能只會產生兩三個有價值的想法。提前了解且並引導所有參與者在建立以新的思考模式，一開始可能會感覺進展比較緩慢：可以嘗試安排讓每個小組都多輪流發言幾次，多面向的意見交流激發出更多可能性。
此外只要有可能，在每次會議開始前提供“案例分享”- 小組使用的真實問題和成功案例，用以激勵參與者並讓參與者了解我們可以提供合適的協助。
最後一個提示：不管參與者提出的建議是如何，或是討論議題的特殊性，任何小組引導式腦力激盪的前五分鐘都可能讓人感覺像是典型的腦力激盪，因為每個參與者都會測試他們天馬行空的想法或發出與眾不同的新想法。
但參與者應該持續運用這個新的模式，配合已分配的的問題，同時間繼續完善已經提出的想法，這樣一來更好的提案就能很快的出現。
6. 小組決策
每個小組已經產生了大約 15 個有趣的想法可以用來更進一步的探索。因為同時運行多個小組，因此您的 20 人團隊總共產生了多達 60 個想法。那現在怎麼從這些想法中做出決定？
有一件事不要做，就是讓整個團隊從一堆想法中選出最好的想法，這在傳統的腦力激盪中很常見。根據我們的經驗，參與討論的人只是根據實際操作和執行層面上提出想法，和投資決策還是有些落差
讓每個小組私下將自己的想法排列出優先順序，然後按順序向大家分享這些提案，可以激勵參與者。但如果參與者是傳統腦力激盪的老手，他們則是希望從這些想法中選出最好的想法，並作最終的確認。
7. 後續追蹤和意見回饋
會議當然不可以匆忙做出決策又或者是在討論不足的狀況下做出結論。雖然隨著時間的拉長和熱度逐漸下降，但因為創意帶來的改變再到實際具體行動，都會隨著時間一直提升改善，我們必須持續追蹤與回饋。
例如，美國一所大學的校長、教務長和系主任在腦力激盪指導研討會之前宣布，將在其後的早上召開全體員工會議，討論產生的各種節約成本的想法。
會議上，高階主管先將想法分為四類：
- 立即實施、
- 今天決定在最近的合適時間（比如下學年開始）實施、
- 指派一個小組進一步研究這個想法，或者
- 馬上拒絕。
這個過程都很順利，因為先前會前會的準備工作已先完成，且完全貼近校長最初的想法，該大學開始推進十多個方案，最終節省數百萬美元。
為了與參與者建立聯繫，大學確保將決策結果迅速傳達給所有相關人員，即使是這個提案可能會被拒絕的情況下。
雖然和團隊說明我們需要改變的這個消息會令人感到無所適從，但我們發現這個改變往往會產生不一樣的效果。
參與者通常迫切需要回饋，除了提出的建議可以被聽見也想了解提議為何被拒絕，這樣一來與會人員可以提供更好的提議；根據經驗，下次參加會議的人員，會比以往任何時候都更踴躍。
本文由論壇精選翻譯自麥肯錫季刊：作者：Kevin P. Coyne 和 Shawn T. Coyne
內容編輯：Linda Chen
